黄劲松

(锦州市紧急医疗救援中心，辽宁省锦州市 121000)

急救车作为急救过程中抢救耗材的储存单位，在医院的院前急救里起着举足轻重的作用，它是患者“生命的载体”，是保证迅速且顺利完成急救工作不可或缺的重要工具[1]。从某种意义上来说，急救车管理是否有效，是否合理，直接关乎院前急救的效率以及质量，也会影响抢救中医疗和护理工作失误的发生率[2]。因此，急救车必须常备实施抢救所必须的药品以及器械，并对这些物品进行良好的管理，必须保证所需物品的种类、数量、质量以及可用性过关[3]。但由于急救车内包含的物品种类繁多，且部分物品使用的频次较少，增加了急救车管理难度[4]。在传统的急救车管理中，要求护士每次交班，或以周、月为单位对急救车内的药物和物品进行清点和核对，费时费力，效率低下，且这种机械的重复性往往会导致检查执行度降低，对急救工作的顺利开展是一种潜在的威胁。

6S管理方法是一种增强现场管理及提升员工管理观念的方法，其前身是丰田公司最早提出的5S管理策略，随着这种管理方法被引入国内，国内各大企业开始结合我国的社会特点，统一加入了安全生产(safe)这一管理观念[5]。现行的6S管理即对需管理的各要素实行周期性的整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)，以持续提高员工的素养(shitsuke)和安全(safety)生产意识[6]。而PDCA循环是指在管理过程中，按照P——计划(Plan)、D——执行(Do)、C——检查(Check)、A——处理(Action)这一步骤顺序制定并实施管理过程，并将以上四个步骤形成闭环，在一定的管理期限内不断循环往复，最终达到逐渐提高管理质量和效率的管理方法，这种方法也被证明是一种科学有效的管理循环体系[7]。

实现急救车管理的科学化和规范化，给医院节约人力物力成本的同时，为危重病人的抢救提供硬性的保障，本文就整合运用6S管理与PDCA循环优化急救车管理的效果进行探究。

1 对象与方法

1.1 研究对象

按照实行整合管理方法的时间节点，收集干预前和干预后的各20次急救车出车管理记录作为研究对象，该40次管理记录收集于2020年9月到2021年3月。实验组和对照组各20次记录，且两组急救车管理记录数据除观察评价指标外，其他数据信息无统计学差异(P>0.05)。

1.2 研究方法

对照组按照传统的急救车管理模式进行管理；实验组采用整合管理模式，实施方法如下。

1.2.1 干预准备阶段。 为了更好地落实6S与PDCA的整合管理方案，在实行管理前召开了整合管理方案学习会议，选定管理领导小组，对6S管理模式和PDCA 循环模式的实行细则和评价标准进行了集中培训。随后进行理论考核，确保新的整合管理模式被充分理解。

1.2.2 干预实施阶段。(1)整理(seiri)与PDCA整合：登记急救车现有物品(P)，按照急救规程整理药物和医用物品数目(D)，核对清点结果(C)，建立急救车物品记录本，设置专门的质控人员(A)。

(2)整顿(seiton)与PDCA整合：对急救车空间进行合理规划(P)，按照“定位、定量、定容”的三定原则以及“易见、易取、易还”的三易原则对所需物品进行重新摆放，并对常用物品加以醒目标签标注(D)。检查每次急救车出车前物品是否按要求做好位置摆放和标注(C)，并对过期、损坏物品进行清除，在记录本上进行登记(A)。

(3)清扫(seiso)与PDCA整合：制定急救车的清洁计划和标准，并对专人进行清扫培训(P)，培训后的人员定期对急救车以及车中急救物品进行清洁、维修和保养(D)，由质控专人检查清扫结果，对不达标的急救车要求整改(C)，并追踪整改结果、清扫结果，与检查人员的绩效挂钩(A)。

(4)清洁(seiketsu)与PDCA整合：以小组会议的形式，对以上三步整合成果的维持和巩固，并将以上三个整合过程中的相关工作标准化、制度化。

(5)员工素养(shitsuke)与PDCA整合：提高员工的素养是6S管理的核心追求。领导小组每周定期开展审核工作，对整合管理的急救车进行评分，并不定期开展指导工作，及时讨论整合管理办法的不足，对存在的问题及时提出解决思路，做到从整合管理“形式化”走向“行事化”。

(6)安全(safety)与PDCA整合：安全是6S管理的出发点，也是其最终目标。在PDCA循环中半个月进行一次安全教育，定期开展抢救应急演练，以此检验急救车管理的成果，并建立起奖惩制度，依据管理指标对责任人员进行绩效奖罚。

开展整合管理后，以上6个步骤，未达标准的步骤进入下一个PDCA循环再次进行相关管理。

1.3 观察指标

1.3.1 急救车管理质量指标。发放急救车质量控制表，主要检查急救车清洁情况，药物标识、效期、是否与基数相符的情况，急救设备是否出现损毁需要进行维修或更换，以及急救物品(包括急救药品和急救设备)是否于使用后进行整理并放回指定位置，是否处于可立即使用状态。每次检查后对整理结果进行拍照，方便下一次整理。

1.3.2 管理工作评价指标。将评价指标量化为每辆急救车的交班检查时间。

1.3.3 医护人员满意度评价。在整合管理模式结束之后，对进行实验的急救车随车人员进行急救车使用满意度调查(满意度评分为0～5分，越高的分数代表着越高的满意度)，共调查100人(实验组54人，对照组46人)。

1.4 统计分析方法

2 结果

2.1 急救车管理质量

由表1可见，实行6S与PDCA循环整合管理的急救车整体更加整洁，且急救药品和急救物品的管理情况明显优于对照组(P<0.05)，特别是在药品数量上，整合管理急救车的药品数量合规率显著高于传统管理的急救车(P=0.001)。而在急救车急救设备的管理质量方面以及急救物品使用后的整理情况，相较于对照组，实验组设备损坏率明显更低，使用后物品归位情况也更好(P<0.05)。

表1 两组急救车管理质量对比

2.2 急救车管理交班时间

实行整合管理的急救车平均交班时间为(10.53±1.46)min，明显小于采用传统方法管理的急救车所需时长(17.00±3.51)min(P<0.01)，可见整合管理显著提高了急救车交班管理的效率，节约了人力。

2.3 医护人员急救车使用满意度

整合管理组急救人员对急救车使用的满意度为(4.62±1.32)分，明显高于传统管理组的(3.14±1.01)分(P<0.01)，证明新的整合管理方案支持率更高，更符合医护人员对急救车的日常使用要求。

3 讨论

6S管理技术是一种在当代社会被广泛运用的管理技术，其原理简单明了，管理成本低，成效显著，可操作性强，也更能满足医院临床工作实施中对管理方法和管理细节的精准要求，因此，6S技术也被运用到医院临床工作的管理中[8-9]。以往的一些研究也证明了6S管理方法在临床科室药物和器械管理中的作用[10-11]。6S管理办法运用于临床，除了能规范化医疗工作的开展，最重要的是能改善工作环境，从而在一定程度上提高工作者的效率。除此之外，6S管理方法还注重从人的角度出发，规范化医务人员的操作行为，降低错误率，同时还在医疗从业人员中树立起安全责任意识，养成安全工作习惯[12]。

PDCA 循环管理法最早诞生于美国，是一种针对药品质量的管理方法[13]，随着临床管理的要求不断提高，PDCA循环管理办法也被应用到药品管理以外的其他临床管理领域，且均具显著成效[14]，同时也证明PDCA循环管理方法用于急救车管理的可行性。6S管理办法和PDCA循环用于临床工作的可行性也为开展急救车管理办法提供了指导方向，有助于解决急救车物品管理难度大、成本高等问题。

以往传统的管理办法都是单独使用6S管理或PDCA循环，这两种管理方法有各自的优势，但也有各自不足的地方。6S管理是一种线性的管理方法，虽然可以丰富管理时间内的管理广度，但是缺乏内部“自我寻找问题，解决问题”的优化过程；而PDCA循环是一种闭环形式的管理模式，其优势恰恰在于内部管理的自我更新和优化，但相较于6S管理模式，这种管理方法在管理的内容和目标上，不如前者明确。在此，我们将两种管理办法整合起来，充分发挥两种管理模式的优势，同时互补二者的不足，使急救车的管理更加规范、高效。

通过对照研究发现，实施整合管理的急救车在管理质量上明显优于传统管理方法管理组，特别是在急救车药品数目的管理上表现突出。通过保证急救车上药品的数目，以及物品的标识清晰，保证急救所需物品的质量和可用度，及时归位使用过的急救物品，可以在很大程度上减少急救车管理护士的交班时间，提高抢救时寻找所需物品的效率和准确度，也是为下一次进行急救作业提供保障。此外，保证急救车上物品随时处于可用状态有助于在抢救危重病人时，更好地发挥急救车在院前急救工作中的效率，经过整合管理的急救车，更符合院前急救工作的实际操作需求，也因而拥有更高的满意度。这些改变不仅是为医院节约了人力物力，医护人员对急救车使用满意度的提高，也可以在一定程度上提高医护人员的工作热情，提高急救工作中急救器材的使用效率，降低救治过程中的失误风险，为抢救患者提供了更好的硬性保障。

此外，这种整合管理模式可以将“安全、高效”的工作思想准则铭刻在医务人员的心中。安全工作是关乎质量管理成败的“命门”，也是确保工作顺利开展的基石，在6S管理中存在安全意识的养成，而借助 PDCA 循环，能进一步深化急救人员的安全意识，提高对管理流程的熟悉度，通过一轮接一轮的循环管理深化这种认识。除此之外，还能及时在管理过程中发现问题，解决问题，减少管理资源的浪费，提高管理成效[15]。

综上所述，该对照研究表明，6S和PDCA循环整合的管理办法相较于传统的管理方法，更有利于提高急救车的管理质量，节约管理的人力物力成本，且更符合急救工作开展时对急救车实际操作的高标准要求，值得广泛推广。