张 彪，吴 娟，邵 彪，曹秋媛，张 红

中国石油集团海洋工程（青岛）有限公司，山东青岛 266555

在 YAMAL LNG模块 MWP4、FWP5和MWP10A 3个工程包的建造项目（下文简称YAMAL项目）的实施期间，为有效整合资源，补充海工场地的设备、机具和专业队伍，对钢结构预制、工艺管道安装、电气仪表施工、防腐防火、深冷保温、暖通施工、模块称重、SPMT小车装船等10余个专业进行了分包。执行过程中哪些是主要事项以及如何管理合同变更，成为了YAMAL项目管理的重点工作。

1 工程支出合同的分包

1.1 支出合同的分包策略

YAMAL项目制订分包策略时，在突出分包界面清晰、便于统筹管理的基础上，基于以下原则制订分包策略。

（1）重点专业、工期紧张、工作量大的工程签订两个支出合同，根据分包商的施工进度及履约能力，以合同约定动态切分工作量，实施工作量书面委托机制，在分包商间形成竞争压力，例如钢结构预制、模块总装、大型吊装设备租赁、SPMT小车装船等专业。

（2）对于同一专业、相同工作内容的支出合同，合同单价保持一致，例如卷管施工、防腐施工等专业。

（3）对于工序相邻且工序间交接频繁的专业，分包给同一分包商，例如防腐施工和防火施工由同一个分包商实施。

1.2 分包商的资格预审

借鉴国际工程公司的分包商资格预审情况，根据本项目实际情况制定了分包商资格预审审查表（见表1），包括主要审查项目和权重分配。

表1 分包商资格预审审查项目与权重

在细化表1的基础上，进一步明确参与考察的小组人员的职责，细化考察内容，重点关注分包商能力并进行实地考察，考察完成后出具考察报告，为后续的选商和谈判提供支持。YAMAL项目先后签订了36个工程支出合同，共有28个场内或场外分包商参与了工程的实施。

1.3 支出合同条款约定

YAMAL项目支出合同由通用和专用条款、附件A工作范围、附件B价格表、附件C工期计划、附件D质量要求、附件E HSE合同、附件F履约保函、附件G廉洁备忘录、附件H TECHNIP章程、附件I相互赔偿和放弃追索权契约、附件J分包商责任和保险契约等11部分组成。

支出合同中“背靠背”转嫁了总包合同中包括变更、违约分包商替换、工作量的增减、保险、结算条款、质保期、工程停工、合同终止等约90%的条款，并结合分包界面的划分，针对不同的支出合同，约定了相应的重点条款，支出合同重点条款简要列举如表2所示。

表2 支出合同重点条款

2 工程支出合同的执行

2.1 重点关注事项

（1）全方位的合同交底对于合同执行至关重要，应从工作范围、技术要求、工期计划、质量保证等层面对合同干系人进行交底，合同干系人包括但不限于现场监督、费用工程师、现场执行团队。

（2）在执行合同时，注意区别额外工作和附加工作。对于额外工作，分包商没有义务执行这部分工作，而需要重新协商、定价并签订变更协议。对于附加工作，应区分几种不同的情况，判定是属于合同清单已列出的工作，还是合同清单未列出但又在合同范围内的。对于后者，应确定新的单价，新价格的核定按照支出合同变更条款中约定的原则执行。

（3）零星工程往往是以设备、人工单价的形式计费，实施的前提是下达施工委托，在施工方案确定的情况下双方应及时审核确认零星用工工时，并形成签证单，以便用于费用结算。

2.2 费用结算审核

支出合同附件B价格表约定了价格清单，并附带了工作项定义和统计规则。该统计规则为整个项目通用规则，便于与上级的业主、下级分包商之间进行工作量计算。费用结算审核需注意正确统计“量”和正确套用“价”。以下列举几个典型的支出合同费用结算审核工作。

（1）防腐施工合同中，按照统计规则，管道之间的管附件（法兰、阀门、螺丝等）的防腐面积不予计取，该部分工作的费用已包含在综合单价中；保温施工合同中，一对2～3in（1in=25.4mm）法兰的保温面积折算为同直径2 m管道对应的保温面积。

（2）试压施工合同中，计费的试压长度按照图纸净长度计算，不包括试压封头的长度。

（3）保温施工合同中，由于预留了管道吊装和安装吊点，同一个管道中存在保温段和未保温段，未保温段的两端均安装了保温壳体。此外，弯头和阀门等不规则部件的保温工作，需要按照施工图纸及时标注并统计工作量。

另外，支出合同结算工作量应及时与业主的工料统计工作进行对比，保证收入合同工作量不小于支出合同工作量。

3 工程支出合同的变更管理

3.1 重点变更项

3.1.1 设计变更

由于项目的复杂性和特殊性，YAMAL项目存在大量的设计变更，对于涉及支出合同的变更，双方应依据合同条款按照以下方式处理：

（1）对比分析原技术规格书和技术图纸形成设计变更影响清单，分析出对工期和成本的影响，从设计和建造角度判断是否有变更价值。

（2）对于分包商责任构成的变更，及时签证做好记录，按规定的格式，在规定的时效内向分包商提出变更要求。

（3）对于总包方责任构成的变更，应持续跟进，记录过程数据，做好与分包商的谈判准备。

（4）对工期、建造、成本影响甚微的设计调整，双方充分沟通，避免耗费精力的持久战。

（5）阶段性签署变更协议，关闭双方已经达成共识的变更事项，切勿长期搁置争议，避免影响项目实施。

3.1.2 赶工激励

由于YAMAL项目工期紧张，我方安排分包商调配各方资源，制订赶工计划，成功完成了项目设定的赶工目标。具体步骤如下：

（1）制订赶工计划和赶工里程碑点，每个里程碑点对应激励费用和惩罚机制，并签订分包合同变更协议。如分包商完成里程碑点，总包方支付该笔激励费用；如分包商未完成里程碑点，总包方从下期进度款中扣除惩罚费用。

（2）对于分包商原因造成工期滞后，分包商应按照支出合同约定，充分满足项目进度计划。

（3）对于分包商提出的赶工激励以外的赶工索赔，结合总包方有权使用计划的自由浮时和总浮时，在总包方批准的赶工计划基础上，总包方只补偿分包商在关键路径上的赶工。

3.2 支出合同变更管理的几点思考

（1）由于变更管理涉及多部门的配合和协调，变更能力的强弱也直接关系着项目的利润。变更的管理应形成一个多层面、多渠道的立体双向互动网络，对内建立信息共享机制，要求和鼓励管理层及操作层员工及时反映变更动态和问题。

（2）对于项目部的定位和职能，除了对内、对外进行统计结算、索赔和变更外，还应具备计量和计价、进度和计划等三大功能，才能保证合同管理的全面性和及时性。

（3）分包商在规定的时间内向总包方提交变更申请，有助于总包方及时控制变更项，也有助于总包方及时向业主提出变更申请，发挥分包商对总包方变更索赔的支持作用。在分包商提交变更申请时效的基础上，注重将分包合同变更和总包合同变更相关联，激励分包商细化管理、及时反馈变更信息，协助总包方向业主进行索赔。对变更事项的处理不应搁置不理或者缺乏策略的无限期拖延，应在合同约定的时效内给予分包商反馈。

（4）通过口头、非正式的方式进行沟通，形成初步意见后尽快落实书面确认，从而形成对双方都有约束力的文件，既提高了沟通效率，又形成了可追溯化的资料。

4 结束语

鉴于国际工程项目的复杂性，需要结合具体项目和自身特点，取长补短，要充分结合与业主签订的总承包合同，通过转嫁风险、时刻对接总承包合同和支出合同之间的变更管理。注重管理变更，而非阻止变更，但要阻止变更带来的不确定性，推进各方就不确定的内容达成共识，记录共识，从而推进项目顺利开展。