基于财务管理能力提升的企业业财融合优化路径

2022-01-01曹燕

企业改革与管理 2021年13期

曹燕

（民航快递有限责任公司山东分公司，山东济南 250000）

一、业财融合对于提升企业财务管理能力的重要性

财务管理在企业所有业务内容中占据着重要地位，与生产、销售作为共同支撑企业长期稳定发展的“三驾马车”。企业财务工作的高质量开展，需要其他部门予以高度的支持和配合，这样才能形成强大的合力，共同推动企业经营目标的实现。尤其是在我国经济转型升级的背景下，企业经营将面临更多不确定的因素，只有充分实现业财融合，才能确保企业的健康稳定发展。具体而言，业财融合对提升企业财务管理能力的重要性主要体现在以下几个方面：

第一，为企业发展提供可靠战略支持。财务部门是企业生产经营活动所有信息数据的聚集处，其通过对这些信息数据进行专业的分析与整理，深入挖掘企业价值增值方面的信息，为企业的发展决策提供准确详细的依据。然而，财务信息数据是从企业的业务经营活动中而来的，因此，只有实现两者的充分融合，才能确保财务工作信息数据的完整性和精细性，让企业价值得到全面的体现。

第二，促进企业战略执行力的有效提升。企业生产经营管理活动的任何业务环节，都与资金收支有着紧密的联系，需要财务部门进行审核批准。如果财务部门与其他业务部门之间缺乏畅通高效的沟通合作，必然会导致企业的正常生产经营活动受到影响，让企业的执行力受到弱化。

第三，让企业的管理理念得到充分的贯彻落实。企业实现业财融合的背后，是实现从单纯核算向价值管理的本质转变，能有效促进企业上下将财务管理的重点转到企业价值管理上来，可以为企业生产经营活动提供更加专业性的指导，切实将效益、效率等价值理念管理要素渗透到企业经营发展的一切活动中。

二、业财融合过程中存在的问题

1.业务管理与财务管理的目标和思路存在差异

从目标的角度考虑，财务工作应当以稳健为宜，即希望企业的经营发展应当量力而行，不要超出自身的能力范围；而其他业务部门则认为，财务工作应当为企业的经营发展决策提供无条件地支持与服务，也就是给予其他部门充分的财务支持。从工作思路与方法的角度来看，财务部门认为，企业财务工作的开展需要接受国家法律法规和企业规章制度的严格监督；而其他业务部门则往往认为，为了完成企业的目标任务，应当持有敢于冒险的精神，对制度进行灵活的变通，善于打法律的“擦边球”。由于两者的观点认识存在着一定的差异，从而导致双方在具体的工作过程中无法给予充分的理解和支持，使得企业的推诿扯皮等现象经常出现，造成企业的“内耗”过大。

2.业务部门无法提供价值管理需要的信息

信息数据的价值管理指的是将收集到的企业生产经营活动的所有信息数据进行专业深度的整理与分析，挖掘出对企业经营发展具有价值的成果。也就是说，要想获取该成果，需要在第一时间进行专业的转化处理。如果价值管理理念无法在企业上下得到充分的贯彻落实，那么其他业务部门将无法提供关于价值管理方面的数据信息。财务部门需要站在企业的角度，统筹分析资金投入计划。但是在实践中，由于不同的业务部门往往会站在自身业务的角度去分析考虑问题，导致财务部门的价值管理得不到充分的支持。

3.财务部门无法掌握业务活动的具体状况

从实践角度来讲，企业业务部门往往不希望财务部门“染指”自身工作，由于“术业有专攻”，财务部门工作人员很难对其他部门的工作开展提出专业的建议。从主观角度讲，财务部门则希望能够有效介入其他业务部门的工作实践中，以便对后者开展有效的管理和监督，但是却不注重对业务部门提供服务和指导。这种主客观差异，决定了财务部门的工作开展缺乏充分的理解和支持。以销售部门的业务为例，财务部门往往缺乏对销售部门在营销成本结构专业方面的深度理解，也就容易对其效益创造的分析评价出现分歧，导致营销部门对财务部门的工作产生“抵制”情绪。

4.绩效考核评价不能完全反映业务经营状况

在业务管理模式的建设应用中，对符合企业实际的业务管理维度未得到有效的构建，依然采取侧重于财务指标方式的绩效考核指标，关于其他业务指标的设计应用较少。在业务信息记录方式应用中，现有的财务预算、核算模式未按照业务管理维度进行信息的归类与划分，信息数据的价值、效果无法满足企业精细化管理的需要。在部门信息整合方面，各部门所使用的业务信息管理系统不能实现畅通高效的对接与共享，并且缺乏对关键信息数据的应用。在企业经营管理方面，各部门、各机构之间的职责任务未得到清晰明确的划分，权责利不统一。

三、基于提升企业财务管理能力的业财融合优化路径

1.统一业务管理与财务管理的目标和思路

针对越来越激烈的市场竞争形势，企业应当更新管理发展理念，给予价值管理充分的重视，确保业务部门能够提供财务部门需要的价值管理信息。企业应当构建完善合理的组织结构，建立业财融合机制，让财务部门获得充分的信息支持。例如，促进财务部门与其他业务部门的沟通交流，设立由财务部门、销售部门、生产部门共同组成的预算管控小组，按照市场价格进行预算计划的编制，对于在预算执行过程中出现临时性、突发性的情况，应当根据实际及时予以调整，与此确保各项业务工作的正常开展。另外，还要做好预算执行工作的动态化监督，为今后部门资金计划的制定提供数据参考，确保企业资金得到合理有序的管理和使用。

2.业务部门提供价值管理需要信息

针对目前越来越激烈的市场竞争形势，企业应当理清思路，更新管理发展理念，统一业务管理与财务管理的目标和思路，有效推动业财融合的充分实现。具体而言，第一，对各业务活动应当遵守的财务规则予以明确。确保各业务工作的处理能够符合财务管理的相关要求；第二，财务部门积极牵头，对各个部门制定的业务计划模板提供指导和帮助，对需要报送的财务信息进行规范，为提升企业财务管理水平提供可靠的信息支持；第三，与各业务部门共同制定完善规范的财务管理流程，确保企业各项业务都能够在符合财务管理、企业发展需要的基础上开展。

3.财务部门与业务活动相统一

首先，企业应当紧紧围绕业财融合的理念和要求进行财务信息管理系统的升级改造，并将财务系统的功能与其他业务系统相匹配，让两者能够实现高效的业务信息交流，这样才能为业财融合效果的提升打下良好的基础。其次，企业要在认真调查了解各个业务部门工作开展情况的基础上，构建相应的业务评价模型，将其分类纳入财务预算编制体系内容中，以此确保财务预算内容的完整性和准确性，为提升财务预算管理水平以及业财融合效果提供有力的支持与保障。

4.绩效考核评价反映业务经营状况

企业效益的提升，离不开绩效考核工作的支持，只有通过切实全面的绩效考核，才能对部门、员工的工作业绩做出中肯的评价，促进其有针对性地改进工作和提升成效。在财务部门组织开展的绩效考核工作过程中，应当在结合企业实际情况的基础上，采用KPI、OKR、BSC、360度考核和目标考核等先进考核模式，为绩效考核结果的全面化、准确化提供可靠支持。以 KPI绩效考核的实践应用为例，财务部门应当利用自身的信息数据优势分维度、分业务类别地进行KPI指标的细致合理制定，确保各个业务部门所创造的KPI价值能够得到准确清晰的反映，并且对于KPI考核过程中所存在的变动情况要进行及时的调整。在具体考核设计环节，财务部门要对业务部门绩效考核指标的制定提出指导和建议，既要确保绩效指标的设计对业务的开展发挥应有的指导、约束作用，还要确保绩效考核能够有效推动财务部门与其他部门的沟通交流，围绕绩效考核活动加强信息的沟通与反馈，为业财融合效果的提升奠定坚实基础。