叶建勋

【摘要】国内经济的快速发展增加了对建设工程的需求。可持续发展和碳中和是十四五规划最新指导精神。为了成功实施这些项目并满足项目在其生命周期内的功能目标，有效的项目管理实践是必须的。本文的目的是探讨工程项目管理中对项目成功的新关键因素的主要特点和基本特征进行概括总结，尤其是在实施阶段。通过对成功项目相关文献进行分析研究，市场上收集数据分析，结果表明，除了传统模式下考虑铁三角因素：时间、成本与质量外，市场上对影响项目成功有了新的理解，并提出新的标准，例如客户满意度、项目团队的能力和绩效，分包商或供应商的质量等。项目管理的成功关键因素随着社会的进步与主体对要求和标准的不同，它仍然在不断改进。

【关键词】项目管理;建筑工程;成功关键因素

中图分类号：F281 文献标识码：A 【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.35.019

成功项目历来被定义为在预算和计划时间内实现其目标的项目。这个评价标准一直都是很多行业最常用的衡量标准。但对于开放形项目而言，项目成功不仅仅是满足时间、预算与质量这三个目标，它还包括多维度的定义，例如项目是否最终满足该项目相关利益群体、捐资者或资助机构的利益与期望。但是如果评价项目的成功与否要从这么多维度去综合判断，该定义就会变得相当复杂及难以给定。按照这个逻辑，有些项目甚至需要在项目完成多年后再进行评估才能最终敲定，这样对于很多的项目开发者或投资者来说，往往会因为缺乏资金，最终导致这些评估难以落地。

1、项目成功与项目管理成功的关系

为了更好地评估项目成功与否，尝试区分项目成功和项目管理成功。项目成功可以定义为交付成果满足利益相关者的满意度来衡量，换句话说，以项目最终目标的实现程度衡量。而项目管理成功定义在于项目达到既定目标的效率水平。效率具体体现在项目管理在有限资源的前提条件下实现项目目标，同时与内部和外部利益相关者建立良好关系。这两种成功的关系并不能完全划上等号，因为存在这样一种情况，项目在既定的预算与时间节点内完成了，利益相关者得到应有的投资回报，我们可以说项目是成功的，但在这个过程中部分利益相关者的期望值没有被满足，他们依然会认为项目管理是失败的。反之，项目管理的成功则更有助于项目成外部环境冲击、利益相关者的话语权力增强和信息通信技术的进步等。项目最终是否成功依赖于项目管理者的组织管理水平。对于项目管理者来说，具备与项目相关的整体流程与政策的知识是相当重要的，为确保项目的成功，项目管理者必须首先清晰项目管理能使项目成功的关键因素。

项目管理成功的因素并不是一成不变的，也是根据项目的种类，利益主体等变化也产生变化，以下总结出来的新关键因素是通过对项目成功的相关文献、案例进行分析，分类整理，再对其进行概括总结得出。

2、项目管理关键新因素

2.1项目目标一致性

确保与管理层、项目发起人和其他利益相关者就项目的目的和目标达成一致。充分讨论该项目将需要解决哪些问题，最终想要达到效果的画像，项目建成后将满足哪些功能性或非功能性的需求等内容。项目管理是在整个过程，囊括从一级土地开发直到项目后期运营，不断与利益相关者确定双方或多方都是同调同频。而且目标应该是具体的和可衡量的。而明确的可衡量目标将有助于定义项目范围。

现实中，每个项目的利益相关者都积极地为自身不同的利益方向推进，往往缺乏有效及快捷的沟通，唯有共同利益上的捆绑，才能调动各方的积极性与主观能动性。所以项目目标的一致性，即把各方的利益都梳理好，与项目连接起来，才能达到深度融合的结果。

2.2制定明确的计划，确定职责和分配责任

制定计划不仅仅是将时间节点输入相关软件应用程序的一个总控表格。更多的是需要定义所有交付成果的形式以及制作该部分成果的必要任务和任何相关风险的预判。在分配任务的时候，应关注任务时间节点设定的可行性，同时形成问责机制。制定的过程中必须包括风险管理活动和沟通要求的时间节点把控。制定项目进度表只是整体计划编制过程的一部分。

同时在项目的推进过程中还涉及较多的额外的行政审批流程（如：大型乔木迁移、用地权属的确权、划拨土地的出让、土地出让金的补缴等），隶属于多个不同部门，协调工作和行政审批手续办理时间都需要明确落实到计划中去。在项目策划阶段就需要制作报送行政审批所涉及的部门清单，包括规自局、住建局、供电局、水务局、路政局、人防办、农业农村局等，实行多線推进的工作计划，使得整体计划变得实际有意义。

2.3有效管理项目范围

项目管理范围是在项目的目标设定和制定计划过程中定义的。但管理的范围也是动态变化的。项目经理在项目生命全周期服务当中，必须时刻警惕范围的变化，并有效地管理这些变化。项目管理者需要判断这些变化是项目成功所必需的，还是仅仅是好的变化但非必要，变更对预算和时间表有何影响，能否通过关键者的同意，后续如何跟踪这些变量。管理范围是管理项目中最具挑战性的部分之一。

项目推进过程中必然会出现多方团队的协作的情况，但每个团队都只会在细分市场传统的工作模式进行专业操作，导致沟通成本的增加与一旦出现问题才以救火的形式去处理问题。而每个团队进入项目也是通过不同的介绍人，不同的资源对接进来的，最后难以形成大局观。确定了管理范围，就更加有效地控制多团队实施时的集成管理办法，降低沟通成本，以目标管理与绩效管理双管齐下去对管理范围进行有效推进项目。

2.4保持持续有效的沟通

确定与项目发展过程中跟每个主要人物建立起通报项目进展所需的沟通渠道。项目管理层和项目发起人可能需要定期收到项目状态报告，或者只需要重点和特殊情况的告知。业主方可能随时要求对工作内容、合同执行情况和项目进度进行汇报审查。则项目团队将形成制度性将任务分配与完成情况形成简报定期汇报。每个沟通渠道的类型和发生频次都需要项目管理者制定好，然后把这个沟通计划纳入整体项目计划，然后剩下的就是沟通，再沟通，与不断沟通。许多项目因为沟通不畅而最终导致失败。

周报与项目周例会就是一种很好的沟通手段。无论是主持全过程工程咨询的项目管理者，还是传统的监理，可以通过周报的形式每周向业主方汇报项目的进展情况，同时通过项目一周一例会的制度，了解下属管理团队的各项进度，如设计是处于初步设计阶段还是施工图阶段，施工阶段是属于基坑支护还是地下室建造阶段等内容。除了上述对业主负责内容外，周报与项目周例会强制性地加强了各个团队的见面与沟通，当产生扯皮事情直接就能够在会上进行交流解决，使大团队更加高效地推进项目。

2.5业主方管理层对项目的重视

这个因素需要结合上文叙述的“项目目标一致性”这个因素进行阐述。业主方管理层必须同时定性该项目很重要，同时会为该项目投入价值资源，并愿意共同解决项目建设过程中突发的问题。因为如果业主管理层没有看到该项目的可以带来的巨额价值，他们将不愿意支持它，一旦遇到具有挑战性的问题出现，项目可能无法获得人员和资金资源。项目管理者如何在管理过程中时刻引起业主管理层的重视是项管人员对项目本身理解深度的体现。因为业主方可能存在多个项目同时，有限的资源一般都会倾斜到项目利益最大化的一个，项管人员对项目的理解并重新定义后，可以不断获得业主管理层的重视，反之缺乏管理层支持是项目最终必会走向失败。

例如土地一级处理还没有完成与存在很多繁杂的历史遗留问题的项目。在项目推进前期，繁琐且专业性强的土规调整与控规调整工作会把业主方对项目的热情消磨殆尽。如果项目的开发是具有很强时效性更是如此。如房地产开发中产品设计，市场需求风向从联排别墅转变为大平层，但往往在这个转变过程中，土地一级处理可能还没能解决，这样就足以令到业主产生打退堂鼓念头。所以在项目推进的过程中，业主对该项目的重视与坚定决定着项目能走多远。

2.6项目利益相关者的满意程度

毫无疑问，无论项目利益相关者他们是直接或间接参与到项目，他们对项目成功有着不同看法，但都对每个项目有至关重要的影响。众多研究成功项目的学者都特别重视项目利益相关者的满意度（内部和外部，例如业主方、客户方、承包商、管理者等），作为项目成功最终的评判标准之一。值得注意的是利益相关者的满意度有时会被解释为满足利益相关者的需求或达到利益相关者的期望。而满意程度的高低影响着项目管理的成败，项目利益者在得到其所需后，則愿意支持项目管理者开展工作，更有效地推动项目如期发展。但也存在利益相关者之间的需求或期望存在相悖现象，处理该现象则只能以个案形式处理，一般都以项目利益最大者作为首要考虑对象，依照利益相关者的利害关系进行相应递减权衡处理。

如果作为项目的建设方，把项目建起来则可以定义为满意与成功;作为项目的投资者来说，项目经营获利才能定义为满意与成功。在盈利机构或个人的委托个案上，无疑项目投资者的满意程度的权重比建设方重要，项目投资者的满意程度便成了决定着项目管理是否成功的关键。如何让投资者得到最大的满意程度就成了项管人员在这种个案上面最大课题。

结束语：

随着中国市场项目管理的发展，项目管理从以前粗放型转变为精细形，从兼职变为专职，项目管理得到越来越多企业和组织的重视，具有过硬项目管理能力的团队在时代的发展中也是显示出强大的生命力。而项目管理成功因素一直是项目管理研究的重要议题。而且如何从项目管理的成功转化到项目成功这个最终目的上，这两者的关系息息相关相辅相成。项目管理的严谨性和专业性能够为项目顺利完工保驾护航，相反如果没有严格的项目管理就很难保证项目的成功。项目管理成功的关键因素同时也会成为项目成功的关键因素。

参考文献：

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