麻育淼

（浙江星普汽车配件有限公司，浙江 温州325000）

1. 汽车零部件企业全面预算管理的重要意义

全面预算管理，是以研发作为企业价值链的源头，以销定产，通过预算编制、控制、反馈、考核与激励，形成价值链的闭环，有效提高企业的内部管理，为企业战略目标保驾护航。对比传统的制造业，汽车零部件行业有着其独特的经营管理模式，不同车型对零部件的设计和要求都不一样，要根据主机厂订单情况排产与销售，所以全面预算管理对于汽车零部件企业来说，显得十分重要。预算能够根据主机厂的量份，预测未来的研发开支、投资、销售、产品利润变化情况，未雨绸缪，合理分配企业有限资源，提高生产经营效率[1]。

2. 汽车零部件企业全面预算管理问题分析

任何管理模式走向成熟，需要经历过一段管理时间的考验，汽车零部件企业采用全面预算管理模式，在应用全面预算管理模式之初，难免会遇到各种各样的阻力。而消除这些阻力，就必须找出问题的根源。通常情况下，阻碍企业零部件企业全面预算管理工作有效开展的羁绊性问题，可归纳为以下几点：首先全面预算管理方案的制定和付诸实施，内部沟通是薄弱点。由于全面预算管理模式要求全体员工的全面参与，属于一个相对庞大的管理体系，企业要将全面预算管理发挥到炉火纯青的程度，只有完善内部沟通机制，保持各级之间的默契联系，才有可能将全面预算管理任务落实到位。其次是全面预算管理从内容的编制开始，还需要经过包括审批、落实、把控、调整和评估等一系列的流程，该流程涉及到各方面的信息，而常见的信息反馈时间太长的问题，另外影响全面预算管理的不确定因素很多，如果信息不及时，很有可能导致全面预算管理工作脱离实际。再次是全面预算管理属于专业性比较强，牵涉面比较广的一种管理模式，我们只有将全面预算管理模式进行深化和细化，并同步升级内部管理平台，要充分认识全面预算管理，不仅仅为了预算而预算。最后是不能够只关注利润指标的完成情况，要站在企业长远发展的视角，持续观察企业的盈利能力，这才是全面预算管理模式的初衷，其中包括产品成本、资产周转率、盈利能力等，都是企业应该重点关注的指标。以上客观存在的问题，对于汽车零部件企业来说，与企业的内外部环境变化息息相关，当企业所处的内外部环境出现变化，全面预算管理方法也要随之调整，也就是说，汽车零部件企业的全面预算管理工作，要以动态的眼光进行，否则有失偏颇[2-3]。

3. 汽车零部件企业全面预算管理的对策

以动态管理的视角研讨汽车零部件企业的全面预算管理对策，问题的研究，需要对全面预算管理体系进行完善，并进行深化和细分，尤其牵涉到专业性比较强的管理模式，更需要做好相应的对策研究。

3.1 完善全面预算管理组织体系

要充分发挥全面预算管理的作用，必须对其组织体系进行完善，企业的发展，无不需要从全面的角度进行把控，因此对全面预算管理组织体系的完善，笔者建议采用两级管理模式，即在领导管理层的全面领导下，以财会部为主体，确定各个部门的组成成员。每个部门的负责人，是全面预算管理的第一责任人，并在每个部门中安排一专员作为全面预算管理工作的联络员，负责全面预算管理工作的编制工作和考核工作等。其组织体系结构可参考如下：公司预算管理领导小组牵头，预算领导小组组长和副组长是主要负责人，直接管理预算管理办公室，办公室的负责人是预算办公室主任和副主任，直接管理各二级单位。在完善全面预算管理组织体系的基础上，明确全面预算管理组织体系各个部门的职责，将全面预算管理的目标进行分解和落实，将其作为独立的指标落实到各个二级单位，进行全面预算管理方案的实施。在执行过程中，还需要不断协调和解决遇到的各种问题，确保这些指标的顺利达成[4]。

3.2 统一全面预算管理编制标准

全面预算管理编制标准的统一，首先需要确定经营的总目标，汽车零部件企业根据市场的销售信息，对市场现状进行掌握，并预测市场前景，所拟定的内容，经汇总分析，可作为企业全面预算管理的年度经营总目标。总目标的商榷拍板，由企业最高决策层审议后确定。在确定经营总目标的基础上，对预算项目内容进行标准，根据汽车零部件企业的预算需求，可将项目内容分为以下几点：第一是销售预算，以销售预测为基础，请结合企业的目标拟定，对各种零部件的预计销售数量和价格等，以及交货、存货、货款回收等的目标进行确定；第二是生产预测，在销售预算的基础上，对期初和期末存货进行预计，然后编制出有利于销售预算指标实现的生产方案，方案内容包括生产计划资金控制、材料投入损耗控制、工具工装耗用控制等，这是成本费用预算管理的重要依据；第三是制造费用成本预算，汽车零部件的制造，结合产品分配率、标准材料成本等的预计，判断该种产品的生产量，并根据上年的固定性制造费用适当修正预算内容；第四是产品成本预算，汇总生产、直接产品、直接人工、制造费用等的预算，根据预计发生产品生产成本、产品成本期初余额、产品期末余额、预计产品销售成本等，对产品成本预算内容进行规范化编制[5]。

3.3 制定全面预算管理流程方法

全面预算管理流程方法，可按照以下方法：

3.3.1 全面预算管理编制模式选定。界定销售、资本、现金流量、利润等的预算起点，围绕企业在不同发展时期的产品生命周期，选择合理的预算管理起点。譬如处于快速增长期的汽车零部件企业，企业应该选择销售为起点的全面预算编制模式，以销售预算作为地点，对产品的数量、单价收入等进行预算，后期的经营预算在对虚拟库存金额的期末库存金额预算之后，联系产品销售预算结果，进行产品采购数量、单价、总额、费用等各项成本和经营、管理、财务等各项费用等进行精准预算，最后所得出的现金流入和现金流出预算，服务于后期的报表预算，以此来掌握汽车零部件企业的损益情况、资产负债情况、预算现金流量情况等，除此之外，销售预算还必须坚持长期销售预算一项，与经营预算中的固定资产更新、新建项目等的资产支出预算挂钩，同样汇流于现金预算项目。

3.3.2 全面预算管理编制方法的界定。选择合适的全面预算管理编制方法，是全面预算管理工作胜败的关键，下面是几种比较适用于汽车零部件企业全面预算管理工作的编制方法：第一是零基预算，将企业历史的预算相关基数清空，重新以零点作为基础。这种预算编制方法，需要重新汇总企业生产经营活动中的各项业务开展情况，从中找出客观存在的影响全面预算管理工作的各种因素和消极因素，然后对预计的收入、开支、利润等的可能性加以判断，最后形成预算方案。零基预算的适用性，表现为能够提高企业的费用使用效益，充分发挥每项费用的使用效益。第二是弹性预算，这种预算方法在汽车零部件企业中应用范围最为广泛，弹性预算的相比较模式是固定预算，因此具备了固定预算所缺乏的灵活变动优势。弹性预算限定于某个时期的经营活动计划要求，在计划经营活动结束后，在适当调整后，仍然可以适用于其他时期的预算工作。弹性预算编制需要确定某种汽车零部件的产量和销量情况，然后定额材料、工时和产品价格，按照相关的计量标准和范围，分析每种经济变量之间的数量关系，然后在预算周期之内，预测出该周期内的经营活动业务量，借助公式、图表等计算出该项业务的财务预算数额，统计分析结果作为预算依据，具有明显的弹性特征。第三是滚动预算，这种预算适用于短期预算和长期预算，短则一个月，长则五年均可适用，与传统预算相比，经营者能够在某个周期之内，对经营活动的情况进行不间断的监督管理和及时纠正偏差，这是前者无法比拟的，对于汽车零部件企业来说，能够确保企业经营活动的稳定有序进行。以三年为期限的滚动预算为例，首年预算内容具体，次年预算精细，最后一年预算可稍微粗略，期间涉及的编制依据，涵盖了方针政策、市场供求情况、企业人力资源情况、企业财力资源情况、企业物力资源情况，按设计的完成时间，依次完成销售预算、生产预算、生产成本预算、人工成本预算、销售费用预算、非生产单位费用预算、采购预算、损益和资金预算、下发各单位预算[6]。

3.4 执行全面预算管理审批程序

以上全面预算管理方案的科学执行，还必须严格按照相应的审批程序，保证做到有的放矢。首先是规章制度约束和执行情况定时考核，仅执行已经列入预算项目的方案，如不在预算范围内的项目，但对汽车零部件企业的正常生产进度有严重影响，要在按照规章制度要求审批后，通过后才能够实施。其次是适时监控，由于全面预算管理计划，涉及面广，难免与实际执行时会存在或多或少的偏差，为确保计划按部就班地执行，诸如月度预警和月度考核等适时监控是必不可少的，笔者建议将基本预算的目标作为中轴，然后将目标预算和实际运行作为曲线，并设定5%和10%的预警线，根据实际运行线的回落情况，判断出全面预算计划的执行效果，并及时纠偏[7]。再次是建立全面预算报告、监控、分析制度，监察预算执行，尤其是内部控制工作和会计核算工作，要在公平公正监察之后，定期组织分析会，通过全方位的预算沟通，得出全面预算管理方案执行是否贯彻到位的结论。最后是调整控制预算，通过监察，了解申请文件、审批流程、责任等，调整的依据是按照企业外部政策环境、经济环境、法律环境、市场环境等，因地制宜地调整预算。预算内的调整，内部授权机制是必不可少的，做出相应调整时，还需要判断是否影响总体预算目标，方可执行。

4. 结语

文章通过研究，基本明确了汽车零部件企业全面预算管理的问题与对策，这些方法作为相关企业参考借鉴的依据，但在应用过程中，需要结合相关企业的实际情况，秉承实事求是的原则，做到因地制宜。同时在应用时，根据实际情况作为适当调整，并归纳总结出更多有益经验，作为文章补充和完善的内容。