企业集团现金池模式下资金集中管理探讨

2021-12-03胡雨婕华东交通大学

营销界 2021年21期

关键词：现金账户资金

胡雨婕（华东交通大学）

■ 现金池模式概述

（一）现金池

现金池业务，是指属于同一家集团的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。

（二）现金池模式的特征

集团通过现金池模式能够实现对资金的集中管理，依靠银行完善的信息网络系统，以及专业化的服务，能够达到集中管理资金的目标。企业通过与银行进行密切合作，一方面能够帮助企业准确、及时全面地对资金运行情况进行了解，另一方面通常情况下银行面对的是单一的集团，可以有较多的时间来管控和监督集团的大量资金。通过成员账户和总账户之间的具体资金往来，对现金流向进行控制和管理，这样可以减少资金闲置的数量。同时通过集中零星现金、跟踪账户等方式，能将小额和分散资金计划集中起来汇成大额资金，能够实现集团资金的“零余额管理”。

■ 集团现金池模式下资金集中管理存在的问题

（一）现金池模式下资金集中管理存在的问题

1.资金未实现高度集中

虽然现阶段企业坚持了集中管理资金的理念，然而随着相关业务量和下设子公司的日益增加，也加大了全面实施集中管理资金的难度。在集团内部能够有效地归集资金，但是对下设的各个子公司的资金却很难进行集中管理。从2019年开始集团虽然现金池模式下资金集中管理取得了较高成绩，但是却没有达到百分之百，在集团内部会出现“存贷双高”的问题，其中的主要原因是由于下设子公司占用大量资金，导致资金闲置浪费；另一方面是由于下设子公司由于资金不足，在需求资金的时候还要根据相关流程向集团上报审批，上报审批的程序比较复杂，严重影响到归集资金的效率，降低了下设子公司的工作积极性。同时集团的各个子公司成员很难达成一致的资金管理观念，一部分成员想将资金归集在自己手中，一部分成员想在“现金池”中集中管理资金，这就不能实现资金的高度集中管理。

2.缺乏较强的结算能力

在集团内部设置了子账户和总账户，如果管理的银行结算越多的账户，代表财务管理模式实施的越好。同时企业财务公司不仅仅要发挥出管理银行结算账户的重要职能，还需要监督管理集团总部和子公司之间银行账户之间的资金划拨、归集、往来和支付，并将相关财务信息上报给集团的资金管理中心，因此可以看出集团财务公司的结算能力直接影响到现金池资金集中管理模式的实施效果。近几年来随着企业生产经营规模的不断扩大，相关资金管理人才会出现短缺，因此严重影响到财务结算公司的结算能力，在这种财务情况下企业将一部分财务工作交给了外部金融部门完成，如果长此下去就会严重影响集团财务公司的业务量。

（二）管理现金流预算存在的问题

首先，集团存在着重编制资金预算计划，轻执行的问题，主要原因是由于缺乏完善的资金预算管理制度。虽然现阶段集团要求在“现金池”中的各个成员要按照月份来对资金计划进行申报，在得到集团总部严格审批之后才能够取得资金，然而在编制资金预算计划之后，并不能进行严格的执行。

其次，由于集团缺乏完善的预算管理制度，很多下设子公司简单地认为预算管理就是降低成本费用，一味地降低日常的必要支出，严重影响到了集团的整体效益水平的提升。

（三）监管资金集中管理问题

企业在开展资金管控的时候，尤其是构建资金管控模式的初期，企业在制订全流程资金管控措施、集中管理账户、划分管控职责，以及收支两条线等相关工作都做得比较好，但是由于长期受到传统业务流程等因素的影响，日常监管资金工作并不到位，其中主要问题体现在以下几个方面：首先集团并没有将子公司的账户纳入到资金监控的工作中，这样子公司在管理资金方面就有较大的余地；其次集团对子公司的资金账户余额的超限额留存不能进行严格的监管；再次业集团有较多的管理层次，在日常并没有做好对资金管控的扁平化管理，缺乏对子公司缺乏严格的监管；最后虽然集团按照预算拨付了资金，但是并不能严格地审核子公司的付款业务，因此不能很好地把控资金付款的具体流向，严重影响到了资金拨付的实时监控。由此可以看出由于企业对全流程资金的日常监督不到位，让资金管控工作面临较大财务风险。

■ 集团现金池模式下加强资金集中管理的对策

（一）提高资金管理的集中度

一方面集团在现金池模式下需要将资金归集交给专门的部门来负责，不能采取由集团总部财务部门完全负责的方式，集团下设子公司由于会从自身利益出发，在内部设置“私设金库”，分公司认为集中管理资金是集团财务部门的工作任务，与自身工作并没有直接关系，因此需要对集团和子公司在使用资金的具体权限进行明确，避免集团资金集中管理制度与分公司资金管理制度之间的矛盾，减少资金闲置的数量。

另一方面集团要提高归集资金的深度和广度，要与下设的各个子公司进行协商和沟通，提升他们归集资金的思想观念，努力将集团内部各个子公司的资金都归集到“现金池”中进行管理，这样才能够实现高效调度闲置资金的目的，减少外部使用资金的数量。

（二）做好现金流的全面预算管理工作

在构建全面预算管理体系信息化平台的过程中集团要注意以下问题：首先企业要从自身实际经营情况出发，在人力、物力、财力方面选择全面预算管理信息系统软件，并不能满目的选择全面预算管理软件；其次全面预算管理信息化平台要建立一个信息归口板块，实现系统之间的无缝连接，在子系统中各个部门要输入相关系统，并在归口集成统一处理相关信息，及时传递、分享全面预算管理信息；再次企业全面预算管理信息是属于商业机密，因此在全面预算管理信息平台上制订信息备份和保密机制，设置上机访问权限，避免全面预算管理信息丢失窃取。在资金预算计划执行之后，企业需要对执行情况进行归纳和总结，对各个部门资金预算执行情况进行评估，及时发现资金预算执行过程中存在的问题，为制订下一阶段的资金预算计划提供必要的数据支持。同时为了保证资金预算计划的有效执行，企业管理层要制订资金预算计划的激励奖罚机制，奖励能够认真完成资金预算计划的部门和员工，将执行情况与其工资绩效和职位晋升相挂钩，这样既可以调动起员工参与资金预算计划执行的积极性，也可以提高资金预算计划的执行效率，有利于企业资金预算工作的顺利开展。

（三）做好监管集中资金管理工作

首先，合理确定资金筹集的需要量。企业要根据经营需要合理的确定资金筹集的数量，筹集资金不足会不利于生产经营的顺利进行，筹集资金过剩就会导致占用大量资金，造成资金资源浪费。筹集资金的需求量可以通过定量预测和定性预测的方法进行合理地判断。

其次，合理制订资金结构。资金结构主要是指企业不同长期资金来源的比例和结构关系，通常情况下负债经营可以为企业创造出更多的价值，但是如果负债过多就会引发企业的财务风险。所以企业要从实际情况出发，合理确定资金结构，将负债控制在合理的范围之内，防止由于过度举债而导致弱化企业还款能力的问题发生。

再次，严格监管大额资金。企业要严格根据大额资金监管办法的规定，及时跟踪监管大额资金的使用情况。支付大额资金时候要认真检查相关协议、合同、审批手续等是否齐全，并根据实际情况及时填写使用资金跟踪卡。从审批大额资金到支付大额资金进行全过程的跟踪，如果遇到未按照合同支付账款问题，要及时采用合理的措施进行补救，降低呆死坏账发生的概率。