李伟平

在政府的号召和推动下，基础教育阶段许多学校都以各种形式积极加入集团化办学行列。透过这类办学现象，管理者既要看到集团化办学取得的丰硕成果，也要看到集团化办学存在的诸多问题，如形式化、表面化现象比较严重等。在笔者看来，集团化办学最为关键、核心的问题是缺乏内在动力。

一、集团化办学动力不足的成因

1.目标偏向。

集团化办学的根本出发点，是通过优质学校的品牌、管理、课程和师资等输出，带动薄弱学校和新学校发展，有效促进教育公平和社会公平。但事实上，一些教育集团的主要办学动机却是为了促进地方经济利益最大化。这样的办学动机不仅加重了老百姓的教育投资负担，还违背了集团化办学的初衷和教育的本真追求。因为利益驱动下的集团化办学难以获得学校和教师的内在认同与支持，致使集团化办学先天动力不足。

2.文化冲突。

集团化办学的模式，导致成员校很容易被贴上“弱校”的标签，进而产生自卑心理和抵触情绪，而领衔校或核心校因其“名校”身份往往会比较强势。集团内校际的地位不平等容易导致学校和师生之间产生心理和文化冲突。文化上起冲突，情感上有抵触，集团化办学就难以形成真正的合力。

3.制度缺失。

在实际运行过程中，集团化办学由于相应的配套制度不够科学、完备，缺乏持久动力，以致于集团管理流于形式，甚至举步维艰。例如，在集团化办学过程中，领衔学校的干部和教师到成员校挂职和指导，接受成员校干部和教师的跟岗培训。为此，他们需要付出很多的时间与精力。然而，教育集团在绩效奖励、职称评审和荣誉申报等方面缺乏相应的倾斜政策和激励制度，导致集团化办学缺乏持续动力。

4.保障乏力。

集团化办学担当着在短时间内提升教师素质，提高教育质量的艰巨任务，完成这一任务离不开人、财、物等方面的保障。现实中，集团化办学常常面临师资和经费短缺问题。例如，对于一体化教育集团，教育行政部门的师资配置常以集团为单位按照标准的师生比来分配。然而，有的教育集团有多个校区，需要配备多套校级和中层领导班子。这种分配模式就会导致一线教师数量减少，教师负担过重。

二、增强集团化办学动力的对策

1.回归初心，彰显道德力。

教育是道德事业，教育的道德目标突出表现为促进每一位学生的发展，增进社会公平。道德事业需要坚守道德目标，通过道德目标赋予人强大的内在精神动力。但如果出于利益驱动，集团化办学的出发点就会偏离道德目标，难以在群体和组织中形成强大的内在精神动力。对此，政府部门要端正教育发展动机，坚持教育优先发展战略，切实把促进教育均衡，增进教育公平作为高质量发展的重要任务。

2.和而不同，提升文化力。

为促进学校之间的文化融合，政府部门在成立教育集团之初，应做好前期调研工作，充分了解学校的历史传统、地理位置和办学意愿，做好沟通、协调工作，最大程度地避免因行政部门单方面强行指派而造成的抵触情绪。在办学过程中，教育集团内部应坚持民主平等原则，充分发挥领衔校的引领和带动作用，同时尊重彼此的历史和传统，努力发掘各校的优势和特色，集聚和提升集团化办学的整体合力。

3.创新管理，强化行动力。

一是关系重构。教育集团一方面要理顺政校关系，尽量使政府“管理不越位”“服务不缺位”，另一方面要理顺校际关系，集团管理者须通过各种举措，突破固有的组织边界和心理边界，提升成员校对教育集团的归属感。二是组织再造。建立以扁平化、多中心、小微化、专业化为特征的组织管理构架，为广大教师参与集团管理搭建各种平台。三是制度重建。一方面，根据集团化办学的实际需要，教育集团须明确自身的性质、地位和功能，明晰总校长的职责权利以及总校长与成员校校长之间的关系。另一方面，教育集团应完善针对教育集团和各成员校的评价考核制度，调动成员校参与集团化办学的积极性和主动性。

4.保障到位，夯实支持力。

一是强化师资保障，增强领衔校造血功能。领衔校既要保证自我发展，又要担当引领和辐射薄弱学校的重任。二是强化财力保障，夯实集团化办学物质基础。政府部门应根据集团化办学的各种情况，建立独立预算机制，转变教育经费投入方式和使用方式。三是强化科研支撑，破解集团化办学难题。教育管理和科研部门应组织专门力量，针对集团化办学难题设立专项课题，开展持续研究，促进集团化办学健康发展。四是强化宣传支持，提升领衔校的社会影响力。一般而言，领衔校具有较强的社会影响力，政府应加强对领衔校和教育集团办学成果的宣传和报道。