集团财务共享中心的构建与运用

2021-11-30张珊红华阳新材料科技集团有限公司财务部

品牌研究 2021年22期

文/张珊红（华阳新材料科技集团有限公司财务部）

一、引言

财务共享服务中心是建立在共享资源、共享服务的基础之上，企业通过搭建一个财务信息共享平台，实现各个部门、各个组织之间财务数据信息的互通有无，有效提高资源的传递、沟通和利用效率，是现代化企业管理的一种创新财务管理模式。在现阶段市场环境变化加剧、市场信息更加复杂庞大的情况下，传统的财务管理模式将财务管理人员困于烦琐、简单、重复的日常工作中，极大地影响了财务管理工作的效率和财务管理人员的创新能力，因此构建财务共享服务中心，通过集中化财务信息数据的处理分配，统一财务处理的规则与尺度，可以提升账务处理准确度，增强会计信息的可比性、信息传递及时性等，是我国国有企业集团在管理改革道路上的必然趋势。

二、国有企业集团财务共享服务中心概述

财务共享服务主要是指在应用集团化运作的企业中，分离其内部性质一致的业务，然后再重新整合，使其成为全新的业务单元。同时构建科学合理的业务流程与规则，并处理财务管理工作，借此为国有企业集团提供集约化式的财务服务。国有企业集团财务共享中心即围绕财务共享服务展开的专业性机构，同时其也是财务共享服务理念的重要载体，最大职能是集中国有企业集团内所包含企业共同性质的财务业务，并在共享服务中心展开统一化处理，同时采取“会计工厂化”的方式，令有关财务业务的处理更加科学合理。国有企业集团财务共享服务中心主要是利用信息技术与网络技术，将一些简便、重复且经济附加值低的会计工作进行剥离，将其集中在独立运行的单元进行统一化处理，该措施能够令流程更加标准合理，效率也会得到显著提升，信息处理成本也会有所减少，信息共享也能实现，同时对管理控制力度的加强也有很大帮助。

三、集团财务共享的必要性

在经济全球化的背景下，很多大型集团纷纷走出国门，进行全球化扩张，而各个分支机构由于不同地域会计制度的差异，核算管理复杂，与集团总部财务部门连接不够紧密。为了匹配企业在全球化趋势下的发展方向，各个集团公司建立了财务共享中心。这种全新的财务处理模式不仅可以节约管理成本、提高运营效率，将各家分支机构的业务在共享中心进行统一处理，还能帮助集团企业缩减地域性会计制度差异带来的费用，让企业在匹配发展战略的共享中心支持下提升自身效率，促进企业发展。在财务共享中心内部，各分支机构的财务工作会在集中后被统一处理，这种规范的业务处理流程可以帮助企业精简业务部门，运用规模经济效应减少财务处理费用。而这种规模经济效应不仅体现在运营费用上，还体现在人力成本上，这种业财一体化运作还可以使财务人员脱离重复的财务流程，减少人力资源的浪费，提高运营效率，降低管理成本。并且集中处理业务可以让总公司对各分支机构掌控更全面，强化监管力度，综合进行企业未来发展决策，降低决策管理成本。在共享中心出现前，各家分支机构自行进行财务工作，只将结果上报总部，有可能会因会计制度差异造成数据不规范的情况，甚至还会有人弄虚作假、伪造信息。而共享中心的出现可以有效规避这种风险，各分支机构将数据提交到财务共享中心进行统一处理，而共享中心凭借其统一的会计制度、规范的业务流程、独立的地位，也可以保障财务信息的精确度与可使用性，提高财务信息质量。同时，这种财务信息的即时性与准确度也可以让企业加强对分支机构的控制力度，更好地帮助集团总部制定下一步决策。

四、企业财务共享平台搭建的现状及存在的问题

首先，财务共享平台过度依赖原有财务管理模式，业务层面认为财务工作纳入共享平台会影响业务效率和业务操作的灵活性，进程缓慢。其次，集团领导犹豫拖沓、不坚决、不果断，财务共享平台搭建未上升至集团重要变革层面，推进方式和投入资源不足，阻力重重，共享平台难以达到预期成效。财务共享平台主要是依托大数据时代通过信息化完成工作，共享平台工作集中、单一、枯燥，业务量大、工作高度机械化，造成人员流失严重。搭建财务共享平台涉及大量集团下属公司、分公司、子公司财务人员减员，而共享中心却人才急缺，财务人员岗位及工作地点的大幅度调整，内部调动难以实现。财务共享平台人员多为校园招聘，工作经验欠缺，对业务背景不了解，遇到问题死抠教条，不能融会贯通，给终端业务层面带来困扰和不满。财务共享模式之于企业是一次财务管理上的深度变革，是财务人员的一次巨大转型，共享平台财务人员对特殊业务的应变能力及对财务共享高强度工作的适应能力不足，也容易影响业务时效。

五、财务共享中心的构建与运用

（一）实行标准化的财务管理制度

财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在集团层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各地的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。

（二）再造财务流程

再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合，实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即：财务数据业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务分析分离。例如国泰君安总部通过创建财务共享服务中心将各个营业部的财务权限上收，取消原各个营业部的财务部门，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。作为财务共享服务中新的前台，各派出机构统一处理业务提高了财务数据传递的及时性和准确性，使得位于总部的财务共享服务中心的后台可以将更多的精力集中在财务分析和报告上，为制定财务政策、编制预算提供更多的依据。

（三）利用信息技术，构建信息平台

建立一个IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。例如中兴通讯的实践表明以网上报销模块、票据实物流、票据影像模块、过程绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为财务共享服务的实施奠定了较强大的信息系统基础。国泰君安采取集中方式部署系统，即总部设立Web服务器、应用服务器和数据服务器，通过交换机与外网连接，23个区域管理总部和5个分公司通过网络登陆到总服务器，110多个营业部的员工直接通过网络提交费用报销申请等。

六、财务共享运用中的优化建议

（一）加强财务共享服务中心的建设，实施保障

首先，企业集团要根据自己的情况，选择合适的财务共享服务中心进行建设，确保财务共享服务中心能够与企业相适应，从而降低财务管理人员业务不熟练导致的运作风险。其次，企业要根据自身特点来建设与企业财务流程相适应的财务共享服务中心，对于一些内容相同、重复率高的财务管理工作进行优化处理，从而降低成本。

（二）优化组织结构，支持财务部门发展

第一，公司高层领导需要重视和支持财务部门的发展与变革，及时采取安抚措施，缓解变革阻力。同时，还需要向员工阐述组织变革的意义，让员工理解变革的重要作用。第二，在进行变革管理的过程中，始终需要用发展的眼光看问题，把员工变为变革的主要推动力量。财务共享服务中心的构建可以为企业发展带来思想观念上的革新，打破不论公司规模大小，都需要根据统一标准配备财务部的观念。同时，打破依赖财务人员手工做账、纸质文件流转审批的习惯，实现财务职能架构的持续性优化，提升财务服务功能，使财务的监督职能得到有效淡化。第三，公司还需要积极展开员工培训，使财务部门的员工能够迅速胜任新的岗位，承担新的职责。

（三）加强业务学习，注重培养优秀人才

首先，要加强财务人员理论与实操学习。集团财务共享服务中心人员要不断学习最新的财务理论知识，提升自身业务能力和理论水平，要不断扩展在财务管理以及信息化技术领域的专业知识。集团财务中心要定期不定期地组织财务人员进行业务培训，采用内训与外训相结合的多种差异化学习方式。同时要重视财务人员专业技能与实操相结合，拓展沟通协作和培养项目管理经验，以促使集团财务共享服务中心各个部门之间的高效配合，使资源得到合理调配。其次，要建立定期轮岗制度，推行财务总监委派制，完善子公司财务负责人管理制度。培养熟悉掌握金融、财务管理、风险管理等多方面综合知识的高级人才，建立完善集团财务中心人才库，为财务人员晋升搭建通道。不断完善子公司财务负责人管理制度，深入一线，更有力地监督指导子公司业务。最后，要建立财务共享服务中心新型考核机制。考核机制要适应财务共享服务这种全新的财务管理模式，建立设计具体的指标内容，将财务指标与非财务指标相结合，平衡集团短、中、长期指标，完善考核机制。利用信息化系统高效管理员工绩效，将员工的薪酬、福利与财务中心绩效考核结果挂钩，更多地将集体与个人联系在一起，培养团队合作精神，提高凝聚力和核心竞争力。

（四）健全管理机制

共享服务理念改变了企业对人才的需求及能力结构，财务共享中心高度重视团队建设和人才培养，未雨绸缪，积极探索将会计核算与风控、内控和战略管理等工作相融合的方式，培养“财务+IT”的复合型人才。针对内部员工工作效率提升，一是加大考核力度，明晰运维权责，展示财务共享中心基础工作的风采；二是不断进行员工培训和理念宣贯，增强业务能力，使财务共享理念深入人心，切实带来管理效益。

（五）战略决策选择风险的有效防控

集团公司在战略决策选择时对于导致企业经营成本费用过高、财务业务发展不协调以及财务工作效率低下等方面有着直接影响。从集团公司长远的战略发展目标和发展方向来看，需要不断强化企业高层领导战略指导、优化调整财务共享业务范围、建立健全的财务共享服务分中心来全面抵御集团公司战略决策选择风险。首先，全面提高集团公司高层领导对财务共享建设项目的重视程度，支持并加强财务共享服务中心的项目建设，同时注重建立财务共享服务领导小组，充分发挥领导小组的作用全面推进并提高财务共享服务水平，综合考虑业务工作效率、经营成本以及管理控制，从整体上加强企业高层战略发展目标和方向的指导，保证企业财务共享管理控制与节约经营成本的同步实现。其次，需要对集团公司及各个子公司的财务业务范围进行明确合理的划分，注重普通财务业务范围以及公司内部敏感利益范围的合理划分，避免将子公司所有重复业务统一集中归纳到集团公司财务共享服务中心，出现财务业务不协调发展、信息共享较为复杂、财务管理效率低下等问题。