侯玉荣 周通彤 袁珂欣

（西安欧亚学院，陕西 西安 710065）

一、中国铁建共享中心的实施

（一）实施背景

中国铁建创建于2007 年，总部位于北京市。股票代码：601186，是一家主营工程承包的大型建筑企业，分子公司遍布全国。拥有多个项目部。因而中国铁建生产经营活动具有流动性、波动性、长期性的特点。中国铁建在2012 年决定实施共享中心，此时，中国铁建的规模已经非常的庞大，集团的分子公司遍布全国，组织机构人员数量多。由于企业本身的特点是流动性强，加上我国重视基础设施建设，这使得中国铁建每年都在新增单位，同时又会不断注销单位。集团人员的流动性也因此不断增长。因企业规模庞大，企业管理过于分散，财务管控难上加难。在此环境下，企业不得不直面这些难题，为解决难题而不断思考。最终，决策层给出了对策，即引入财务共享服务模式。

（二）实施过程

中国铁建的财务共享中心具体实施分为三个阶段。第一阶段是筹备阶段，中国铁建于2012 年6 月份开展了调研工作，开始启动可行性研究分析。经过分析后得出，中国铁建作为建筑企业，具有项目核算单位少，业务单一，费用支出大的特点。中国铁建成立财务共享中心将有助其降低成本并提高效率。中国铁建分子公司多，财务管理难度大，存在监管难的问题，中国铁建迫切需要通过建立共享中心来提升自己的竞争力和公司的内控能力。在充分调研的基础上，企业建立财务共享总体建设规划。第二阶段是试点阶段，中国铁建于2013 年开始了共享中心的试点工作。选取了15、17、18 和20 局进行试点工作。企业进行了理念的改革和创新，流程的分类和重新设计，在人才的选择方面积累了经验。建设初期在人员配置方面，中国铁建没有进行社会招聘，而是统一选用公司内部人员这样做的目的是最大程度地抓住并利用现有人才资源，减少成本，降低了用人风险，同时优先分配内部人员利于增强企业凝聚力，保留优秀人才。第三阶段是推广期，自2013 年中国铁建共享中心成立以来，中国铁建一直在全国范围内开展统一的规划运营和建筑信息系统。到2015 年，公司已完成11 家集团公司的建设。至2017 年，公司所有工程部门的共享中心建设已基本完成。

二、实施效果

（一）有利于企业绩效的改善

2013-2016 年我国建筑行业净资产收益率的平均值总体呈下降趋势，这是因为建筑企业受到了一些外部因素的影响，比如行业间竞争加剧，宏观环境影响等。中国铁建在2012 年开始启动财务共享中心的建设，2012-2013 年中国铁建净资产收益率低于行业平均值，这是由于企业在建设财务共享中心时面临着组织变革和人员变动，并且前期投入巨大。从2015 年起，它的净资产收益率就超过了行业平均值。由此得出，财务共享中心的建设对财务数据的影响有一定的延迟性，但是从长期角度来看，财务共享中心建设有利于企业的绩效的改善，由于实施了财务的共享，分散的业务被集中进行统一管理，标准化的操作使得数据的重复使用频率降低，有利于企业的降本增效，提高企业的竞争力。

（二）加强了集团内部控制

中国铁建是上市公司，可以通过内部控制指数来对企业进行分析。内部控制指数受多方面因素影响波动变化大，但企业总体内部控制较好且从未存在重大风险。中国铁建2014-2019 年的内部控制指数呈现出波动的趋势，但总体控制较好，说明企业的内控是较为谨慎严密的。2019 年资产安全指数是489.72，与2014 年相比上升了228.57，说明财务共享中心的建设使得企业通过统一化、标准化、规范化的流程来加强其内部控制，也提升了其资产的安全性。

（三）降低人工成本、提高人力效益

实施财务共享中心后，中国铁建的管理费用率逐年降低，2012 年的管理费用率是4.28%，2019 年管理费用率则下降到了2.19%，说明共享中心实施后，企业的人工成本因此降低。中国铁建在2013 年，实施财务共享中心一年后，人力投入回报率大幅提升，表明企业通过改进流程降低了人工成本，提高了人工效率。

（四）优化了财务队伍结构

中国铁建实施共享中心后的新型财务管理模式是由业务财务、战略财务、财务共享服务这三个不同的财务类型相互支撑的，三者相辅相成。在实施共享中心后，由于流程的优化使得企业大量的财务工作者从中解放，财务人员面临着转型，企业在提升信息质量的同时人员结构也得以优化。

三、存在的问题分析

（一）业务部门权力受限

中国铁建共享中心在一开始主要负责一些基本的财务任务，例如资金结算等。但是，随着运营和管理的成熟，越来越多的业务加入到共享中心之中。从一些角度来讲，这使得业务部门对其财务费用的把控减弱了，会导致企业无法及时响应市场。从长远来看，它将不可避免地降低业务部门的市场影响力。

（二）人员管理制度缺乏有效激励机制

实施共享中心后，将极大地减轻了分支机构财务人员的工作量。但是，由于分机构复杂繁琐的财务数据被汇总到共享中心，导致了共享中心人员工作量加剧。如果没有建立起健全的人员激励政策，财务共享中心的人员就会失去工作热情。有些员工为了赶进度而加班，连续工作变得无聊且缺乏动力。员工离职现象增加了公司培训的成本，并对公司产生了重大的负面影响。

（三）信息系统风险导致管理成本提高

财务共享中心的搭建顺应了大数据时代的发展。业务人员在信息系统上进行单据的上传，接下来管理人员进行审批。一般而言，审批的后的签名都是电子签名，这样就可能存在一些舞弊行为。比如账号密码的泄露使得非管理人员进行登陆，这样会加大财务管理的风险，产生安全隐患。而企业为了解决问题，就必须在信息系统上加大成本投入。系统的升级和维护在降低系统风险的同时，对技术人员的要求提高，导致了管理成本的增加。信息管理系统需要配备专门的维修人员，耗费人力财力，加剧了公司成本支出。

四、对策分析

（一）有效融合财务、业务流程制度

优化流程是解决问题的一条途径。中国铁建通过流程优化推动了共享中心的实施，但是流程不是一成不变的。随着共享中心的发展，多样化的业务需要通过流程再造来使其与财务相交融，这样才能保证财务与业务的顺利进行。而流程的优化也利于企业提高自身的竞争力。

（二）建立科学的人员管理制度

财务共享中心的成功实施，给企业带来新的活力。这就需要从战略的角度重新设计一套符合企业发展的绩效考核体系。这一体系的建立将激发财务人员工作的积极性。员工个人绩效与企业绩效相联系，越来越多的员工以饱满的热情投入到工作中，公司氛围好，也利于吸引优秀人才，公司的效率因此加强。

（三）加快信息系统的建设

财务共享服务模式的成功运营离不开大数据时代信息化的发展。信息系统日趋完善，为共享中心的建立提供支撑。中国铁建实施共享中心后的一到两年里，原先的信息系统可以满足企业的需求。但是随着时间推移，信息系统面临着整合度不高的问题，该系统也越来越难以满足企业发展的需求。同时，为了解决信息系统存在的问题就需要投入更多成本去管理和维修。这就需要中国铁建不断完善信息系统的建设，以此来满足不断发展的迫切需要。

五、结论

在我国建筑业发展中，中国铁建是中国建筑业的领先企业之一，在中国建筑业中占有重要地位。本文得出以下结论：（1）建筑企业建立财务共享中心是可行的。在中国铁建成功建设共享中心之前，我国没有同类型企业建立共享中心的经验。中国铁建遵循其独特的建立原则，分阶段进行，由最开始的试点先行到最终全面开展。中国铁建通过实际行动，证明建筑施工企业也适用于共享服务理论运用的。（2）建立财务共享中心对建筑企业而言是必要的。其建设成功后，管理成本和运营成本明显降低，在很大程度上提高了企业的业务处理效率并且降低了人工及其他业务成本，企业也因此获益。（3）财务共享中心的建立不能生搬硬套，需要找到适合自身发展的新模式。