黄小玲

（福建世荣汽车销售服务有限公司，福建 福州 350112）

前几年中国经济飞速发展，汽车销售呈井喷式的增长。然而近年来随着汽车保有量的日趋饱和，限牌城市的政策限制，汽车销量呈现明显的下滑趋势，汽车经销商的数量也在明显地减少，经营不利以及规模较小的经销商纷纷倒闭。面临恶劣的市场竞争环境，汽车经销商应如何应对，全面预算管理起着至关重要的作用；研究其存在的问题并探讨相应的应对策略，使得企业适应未来的经济发展需求，在激烈的竞争中取得优势，从而得到长远的发展。

一、企业实施全面预算管理的重要意义

全面预算管理在企业经营管理中起重要作用，通过管理和控制企业在经营管理的全过程中的各项措施行为，及时对存在问题发觉并针对性调整方案。全面预算管理制定预算目标，能规范企业的经营各项行为，及时调整和纠正偏差，采取相关纠正措施，进而确保战略目标实现。协调各部门的预算工作，防止部门之间出现不协调、互相扯皮的现象，提高企业运营效率。还可以作为评价部门、员工工作的标准，实施奖罚的依据，并降低企业各项成本费用，加强内部控制与信息沟通，防范企业经营风险，提高经济效益。

二、企业全面预算管理体系的现状分析——以ST公司为例

（一）ST公司基本情况介绍

ST公司是某汽车集团的下属子公司，是某汽车品牌的指定经销商，主营该品牌汽车销售及乘用车维修；汽车零配件销售，汽车租赁，二手车销售、经纪、信息咨询、过户手续；代办汽车消费信贷，汽车上牌，代办法律法规允许的抵押登记服务。公司以追求汽车服务领域的最高境界，善待每一位顾客，理解每一位服务对象，追求精益求精，保持领先的客户期望值和满意度，给客户带来全新的5S体验。

ST公司属于中外合资中端汽车品牌，经营的某品牌汽车在本市所在区域就有六家经销商，在高端汽车品牌价格下探，国产品牌更具性价比，汽车厂商追求市占率高压下激烈的价格竞争，所处地理位置不占优势，客户服务对象也逐渐向年轻化差异化倾斜等不利因素下，ST公司面临前所未有的威胁及挑战，如何转变现有的全面预算管理理念，让全面预算管理更好地为企业服务，对ST公司的未来发展之路至关重要。

（二）ST公司全面预算管理的现状

ST公司每年根据集团及厂家年度分配的销量任务及售后产值目标，将预算目标分解为各部门阶段性目标。由销售售后部门先行测算各自部门的销量及产值；依据上一年的各项费用，测算本年度的成本费用；以此计算各部门的目标利润，上报财务经理审核，再报总经理审批，总经理上报集团确定最终预算数据；当店对全面预算的过程缺乏监控，预算分析也只是表面的简单分析数据，并不能对公司的预算管理工作提供可行性的参考意见。

（三）ST公司全面预算管理存在的问题

1.企业全面预算管理与企业的战略规划相脱节

在激烈的市场竞争中，ST公司为了取得更多厂家返利，获取更大的经济利益，提高市场占有率，制定以利润指标为导向的全面预算管理，忽视其他预算指标，与企业的长期发展战略规划想脱节。 与善待每一位顾客，提供满足直至超越客户的期望值的服务品质，精益求精，追求汽车服务领域的最高境界，为客户带来上十分满意的全新体验和感受为宗旨的总体战略相背离。ST公司的预算管理是基于厂家和集团的任务制定的，由于对市场行情的预估失误，返利的估算偏差，导致销售口的预估利润数据与实际完成数据差异较大，过分追求销量，牺牲利润，全面预算管理严重偏离预期，没有起到预算管理的作用。

2.缺乏全面预算全员认知意识

ST公司在执行全面预算管理的实际应用中，大多数管理层缺乏主观意识，认为预算只是销售和售后两个部门的预算，预算编制就是填一下表格，上交一下数字，流于形式，对预算管理的全面性没有足够重视。普通员工对全面预算的存在局限性认知，大部分员工认为财务部门负责预算编制工作，故而甚至于在预算的编制过程中全程无参与。管理层也没有把最终版的全面预算与各部门员工沟通，在实际的执行过程中问题层出不穷，销售部门还会把销售不理想的原因归咎于预算的限制，阻碍他们日常的业务开展，存在抵触情绪。其他部门在报销费用过程中，也是一片抱怨声，导致全面预算没有能到得到有效的实施。

3.企业全面预算流于形式管理机制不健全

ST公司根据年度厂家和集团制定的目标任务数，以增量预算法编制企业全面预算，参考上年实际预算指标完成数，据此编制预算，受历史期经济活动的不合理因素影响，不能适应内外部环境的变化；没有深入分析当前经济市场环境，居民消费习惯；没有针对汽车消费人群主体变化进行深入分析，预算编制只是基于表面功夫，没有分析内在的实际影响因素。预算编制过程涉及企业的方方面面，然而ST公司预算编制的开展与完成均由财务部门执行，但是因为财务人员工作业务范围的局限性，难以对整个预算过程进行全方位考虑，预算很难考虑周全，各职能部门各司其职，缺乏有效协调，管理流程不畅，把预算管理与其他专业管理割裂开来，因此导致预算编制与企业管理有偏差。

4.缺乏有效的过程监督机制及信息化支撑

ST公司在全面预算执行过程中，忽视对预算的监督、跟踪以及必要的差异分析。一旦发生偏差不能及时进行调整、反馈。预算分析仅仅停留在预算数据与实际数据的对比上，对实际完成数简单地进行同比和环比分析，没有深入分析差异的原因是预算制定的不合理需要调整，还是经济和市场环境的影响，或者日常管理出现问题，难以准确了解经济活动中的全过程，从而有效实行的全面预算，影响其发挥本身该有的促进作用。没有一套完整的信息系统做支撑，企业预算编制及后续执行的诸多环节中获取大量真实、完整的信息和数据存在较大困难，组织运行的各个环节无法有机联系在一起，不能有效地预测公司的整体经营状况。

5.预算管理评价体系不完善

ST公司预算考核指标只对预算结果进行考核，重视完成率，各部门只顾自身利益，没有顾全大局，强调销售和售后两大部门的绩效考核，销售顾问以销量提成为主，考核增值业务完成率，忽视整车销售综合毛利等指标，造成销售和增值业务产值提升，但是新车综合毛利却是下滑的。服务部提成以产值和工时提成为主，结合集团考核的单项产品完成率考核，过度挖掘单车产值，为完成厂家批售任务，造成配件积压，影响存货周转率，占用资金，给公司带来不必要的损失。岗位职责划分不明确，忽视财务，行政、客服和市场等部门的考评，未将企业预算编制质量，执行效果、执行态度等纳入考评体系。即使是业务部门的绩效考核，ST公司本季度考核要等到下个季度的25号，厂家季度返利档次成绩出来，才能对上一个季度的预算结果进行考评，对员工的奖励和惩罚对失去了时效，影响员工工作的积极性和主动性，而且对下一个季度的预算也失去了参考意义。由于预算的编制时下一年度各项经营还未实际展开，同时，预算数额直接与各部门利益挂钩，各部门在做年度预算，总是拼命地为自己留余地，这样导致部门间的相互不信任，造成预算结果失真，大大降低全面预算管理的价值。

三、加强企业全面预算管理的建议

（一）从企业总体战略出发制定全面预算

以ST公司的总体发展战略为基础进行精准的定位，制定合理的实施计划，全面预算管理将ST公司的短期战略目标具体化，分解成季度、月度预算，为实现ST公司的总体战略目标打好基础。近年来，汽车行业所处的市场环境竞争激烈，ST公司属于中端中外合资品牌，同品牌之间，同定位品牌之间，还有国产品牌的崛起，都是ST公司面临的外部威胁，加之受大环境影响，经济下行，人民的消费习惯逐步转变。鉴于此， ST公司必须结合自身实际情况以及市场变化，深入分析汽车行业所处的经济环境，经过详细分析进行战略目标的调整，增强应变能力。从企业实际能力出发，实事求是，努力提高预算编制的科学性、预见性和合理性，合理配置公司内部资源，从根本上提高ST公司的市场竞争力，在ST公司各个发展阶段制定不同的预算编制指标。

（二）预算需要各部门参与，全面预算下达至基层员工

全面预算管理涉及企业的全部资源和重要经济活动，既涉及企业战略，又涉及日常管理，还涉及销售、售后、市场、客服、财务、行政等各个部门。全面预算管理必须以全员为基础，上至总经理，下至企业的每一名普通员工都必须明确责任，落实职责，管理层应高度重视，支持及参与全面预算管理工作，包扣预算管理的规划、编制、授权、审批、分析、监控等具体环节，并争取全体员工对全面预算管理的积极支持，把全面预算管理做成企业文化与理念。全面预算管理需要企业各级管理者的高度重视，通过管理者和员工的努力共创汽车行业的美好未来。

（三）健全企业全面预算的流程体系

ST公司的毛利主要由整车毛利、售后毛利及衍生毛利三部分构成，集团启动全面预算流程后，应由各店总经理牵头，各部门根据厂家、集团及当店实际情况。先由财务部门汇总整理，提供各部门资产摊销及折旧数据，再由人事部和行政部与各部门总监协商当年人员编制，薪资方案，由此测算各部门当年度工资费用，完善后勤费用数据。总经理汇同各部门总监，详细分析公司所处的内外部经营环境和行业动态变化情况，重点说明预算前提条件的变化和发展趋势，对销量和产值先进行预测，在销量产值基础上，测算单车毛利，单车综合毛利，单车产值，售后毛利等，由此计算当店目标利润。由于汽车业务模块已无新的利润增长点，售后业务模块的毛利占比占当店毛利比重越来越高，汽车4S店的售后竞争日趋激烈，故而必须维系基盘客户，提升客户满意度，挖掘新客户，ST公司应着重售后业务预算，提升售后软实力。市场部提供潜客及流量测算，测算网络后台费用及广告投入，各月展厅物料和大型车展支出。关爱部测算续保量及续保率，各部门填报实际经营情况的预算数据，预算结果指标需由总经理与部门总监互相协商沟通最终得出的，预算目标应是各部门能够且又需付出努力才能完成。

（四）建立预算差异分析与反馈控制体系

在预算执行过程中，预算方案一经下达，各店必须认真组织实施，严格按照预算数据开展工作。定期根据预算执行情况召开预算执行分析会议，研究、解决预算执行中存在的问题，提出整改方案，并落实相关责任。完善ST公司现有的ERP信息管理系统，向数字化转型，深化业财融合，借助ERP系统时时监控预算执行情况，使公司管理层能预算执行进展的具体情况。在季度末，充分采集有关财务、业务、市场及其他方面的信息资料，找出实际执行过程与预算目标的差异，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训。

根据不同情形采用比较分析法、比率分析法、因素分析法等方法，进行全方位数据对比，在各个层面上充分反映预算执行中ST的现状、发展趋势及潜力；针对预算执行差异产生的原因，应当客观理性的分析，提出相应的解决方案。并根据反馈信息做出相应的管理决策，保证预算目标完成，如果需要调整进行季度预算调整。由于市场经济环境不断变化，汽车销量各月之间起伏较大，加之近年来大环境影响，ST公司可根据厂家和集团的任务调整，来调整自己的预算目标。

（五）设置KPI关键绩效指标考核评价体系

考评制度上实行预算考评与业绩考评相结合，把预算执行列入业绩考评中，并列入企业整体绩效考核体系中。设置KPI关键绩效指标考核，优化各岗位绩效考核，提升绩效激励作用，例如：ST公司的新车库存利息费用居高不上，库存结构不合理，库龄分析简单，销售顾问推销逾期长库龄车意愿不强，逾期长库龄利息不纳入销售部门绩效考核，可以通过库龄增加编码管理，完善逾期长库龄车销售绩效考核，增加对销售部门预期长库龄车考核，平时加强对各车型的库存当量管控，增加相应考核指标（如库存深度预警等指标），使得公司逾期长库龄及逾期天数明显下降，周转天数更趋合理，从而降低库存利息费用，提高库存周转率。

销售部以销量提成为主，裸车毛利与增值毛利分离，按地区水平设置裸车控制价，控制价以上差额应予提成，同步抬高销量/售价；售后部以毛利提成为主，结合接待台次完成率考核，以工时费提成为主，结合抱怨率、返修率、一次性修复率考核。提升人工效率，优化人员结构，增加人均薪资增加值，采用与经销商应收有关的人均薪资相结合的岗位系数计薪。建立科学的绩效考核标注，制定奖罚分明的考核制度，对于超额完成或无法完成预算目标的部门给予奖励与适当处罚，充分调动员工的积极性和主动性，挖掘员工潜力，激发员工的工作热情，设置月度、季度、半年度、年度累计滚动薪资考核层级机制，保障企业全面预算管理工作。

四、结束语

在汽车经销商企业内执行全面预算管理工作，具有重大意义，能够实施内部控制，提高企业风险防范意识，普及全员全面预算管理意识。在激烈的市场竞争和不断变化的居民生活消费习惯的影响下，企业全面预算管理必须最好数字化转型以ERP系统做支撑，以实现企业总体战略为目标，实现管理信息共享平台，业财融合，通过对优势资源进行集中安排利用，提升企业经济效益。同时，加强预算分析、考核以及控制，这样才能够提升汽车经销商全面预算管理水平，促进汽车经销商的市场竞争力和优势不断提升，促使企业得到稳定及长远发展。