陈震

（陕西华清宫文化旅游有限公司，陕西 西安 710600）

一、旅游企业成本管理概述

（一）旅游企业成本的主要内容

企业的成本管理可以分为三个维度，第一，努力降低产品和服务的制造成本。这是一个非常常规的概念，运用一些成本管理方法，比如作业成本法、标准成本法、目标成本法等等，就可以从企业内部的角度降低成本。第二，努力降低客户的进入和使用成本。德鲁克指出“企业最重要的工作是创造客户”，但是一般认为财务的核心理念“企业最主要的目标是股东财富最大化”，其实这是非常冲突又是可以协同的两种观点，例如阿里的价值观是客户第一，员工第二，股东第三，这就暗合着一种德鲁克的思想，只有创造了客户，满足了客户，客户才会创造持续的价值改善，财务业绩其实是来源于客户，企业最重要的工作是创造客户，那么谁能更好地创造客户，那就是高素养的员工，所以要满足客户，满足员工，才最终能让股东价值得到持续的改进。第三，努力增加客户的转移成本。客户来了，还要让它难得离开，所以成本管理还应该努力增加客户的转移成本，增加客户的粘度，不但要拥有客户，还要拥有客户数据，这才叫真正地拥有客户。

（二）旅游企业加强成本管理的现实意义

完善的成本控制体系，是旅游企业生存和发展的必要助力，对于旅游企业具有重要的现实意义，具体表现在以下几个方面：

1.有助于实现企业利润的增长

依据会计恒等式，收入减去成本费用就是利润，从会计视角来说，成本支出是利润的减项，直接影响企业利润。因此，企业要想获得利润的持续增长，在增加收入的同时，还应该实现有效的成本控制。

2.有助于提升企业竞争能力

现代企业的成本管理不仅仅停留在账面成本的控制，已经上升为战略成本管理，运用战略成本管理的三个分析工具——战略定位分析、价值链分析、成本动因分析，对企业进行成本管理实践，提升企业竞争力在各个企业中广泛运用，先进的管理工具要求企业围绕企业战略制定一个基于特有战略竞争优势的战略成本管理目标。

3.有助于实现企业发展战略

与制造业企业相比，旅游企业有其自身的特点。首先，旅游企业经营产品的方式与制造业有明显的差别。制造业可以把产品放入库存或随时调整产量水平，而旅游企业是服务性行业，没有销售出去的饭店产品、飞机座位或景点门票等都是一次性消费品，不能放入库存。其次，旅游企业与制造业企业比较而言，其人工成本占总成本的百分比极高。最后，旅游企业中销售人员的销售能力直接影响到企业的销售收入水平，因此对员工的销售能力要求较高，而员工流动性又较大。这些情形都增加了旅游企业成本中的不确定性，因此旅游企业的成本控制非常重要。

二、旅游企业成本管理中常见问题

（一）远期规划能力不足，成本管控未能做到为企业长期发展服务

成本管理方法的选择首先要为企业战略服务，不同的企业战略对企业成本管理的要求也有所不同，旅游景区原有的管理模式与体制状态会导致景区管理企业过于重视企业的收益，而忽视对自身成本的控制，或是在某些方面一味追求低成本，为实现眼前的短期目标而放弃长期的收益，没有对成本投入进行合理评估，更没有将投入与收益挂钩，有些企业在评价企业成本工作绩效时，往往片面的把成本升降作为唯一的标准，却忽视了如何衡量耗费带来的收益问题，有些企业员工甚至生硬地将服务质量的高低与成本投入的多少画了等号，企业员工的参与意识与成本控制理念模糊，管理的实效性也无从谈起。

（二）参与部门较少，成本管理缺乏全过程控制

企业成本管理一般分为事前管理、事中管理、事后管理，通过财务管理部门凭借财务核算工作进行成本管理，仅仅是成本管理的事后管理，是远远不够的。然而大部分旅游企业的成本管理工作，仍然延续以前的老做法、老观念，只依靠财务部门完成成本管理目标，企业的管理层没有从思想上转变，没有形成战略成本管理是全公司各个部门协作完成的观念，更没有将成本管理分解到各个环节，责任到人的意识，这样就形成了公司其他部门只重视效益，不重视成本的现象。企业这部机器的正常运转需要各部门的通力配合，如果成本控制过程中部门之间的协调、合作不能顺畅进行，成本管理的效果和质量也会大打折扣。

（三）成本管理的基础工作薄弱，难为决策提供支持

企业的成本管理工作往往依赖成本管理基础工作所提供信息的准确性，各种成本管理方法的选择运用就是要科学的、准确地提供成本数据为决策服务，而大多景区管理企业缺乏一个科学的、实用的适合内部管理者使用的营运资讯累计方法和表达技术，简单单一的财务数据统计、计算办法，将直接导致成本计划、成本控制、成本考核、成本决策缺乏真实可靠的基础数据，误导管理层做出不当或错误的决策。

（四）太过于重视账面成本，而忽视服务效能

在景区管理企业的财务管理工作中，成本管理工作的重点在账面成本分析方面，很少有企业考虑如何从提高效率方面降低成本，而企业高效的成本控制工作就是让投入产生更高的效能，而不仅仅是账面成本数字的减少。

（五）成本考核不落地，无法提高企业效益

大多数景区企业，没有形成一套科学的成本绩效考核体系，成本目标没有计划，也没有明确的责任主体，勉强进行考核也是无的放矢，没有发挥成本绩效考核的作用。有些景区企业虽然建立了成本责任管理体系，但由于人员素质与能力的限制，人力资源部门与财务部门没能将经济责任与绩效激励科学的运用，并不能充分分析和发现各部门在营运过程中存在的问题，也无法提出可行的改进措施。

三、旅游景区成本控制与管理的有效策略

（一）从战略管理的视角来考察企业成本管理

从战略的视角来考察，企业就是一个“战略制定—战略实施—战略调整—战略实施”不断循环的实体。对于单纯的成本控制，大多数人是“做不到”，而对于战略成本控制，大多数人是“不明白”，很长一段时间，成本核算只是停留在对账面数字的简单对比，没有让躺着的数字活起来，而战略成本理念运用多种科学手段，进行战略分析、战略制定、战略实施、战略评价与控制、战略调整等一系列工作，让成本核算更加有的放矢，更好地体现了成本核算在企业运营中的地位和作用，在成本效益思想指导下，成本工作应根据一定时期的投入产出比进行规划，一是产出的投入越少越好；二是投入的产出越多越好；三是投入增长慢于产出增长为好；四是投入减少快于产出减少为好；五是投入下降，产出上升为好，均衡长期利益与短期利益，而不能一味地以成本费用的降低来衡量成本工作成效。

（二） 强化成本管理理念，实行全员成本管理。

旅游企业要想在激烈的旅游市场环境之中占有一席之地，就需要从自身入手不断强化其核心竞争力，核心竞争力不仅体现在服务上更要在成本管理工作方面下功夫，明确利润的来源。随着市场竞争进入微利时代，旅游企业通过提高旅游产品售价来提升利润的空间越来越小，服务型企业的特性，客户对有效体验的要求越来越高，简单的节约和节省已不是现代企业成本管理的主要手段，旅游企业的成本管理也应从产品设计、管理、经营等多个环节出发，找准每个环节的成本动因，将企业战略成本目标对全员进行宣贯，通过员工的民主认识与自主管理意识的觉醒，将价值链上的全部成员都纳入企业成本管理体系中，并自发自觉的削减旅游产品生命周期成本，提升企业的服务产出比。

（三）做好资源配置，引入机会成本概念

从经济视角看，成本不仅是企业经济资源的耗费，也包括资源使用的低效率，机会成本是指为了得到一个机会而放弃或牺牲了另外一些机会，而这些被放弃或者被牺牲的机会所得创造的最大价值就被称为“机会成本”，机会成本不是实际支付的成本，而是一种失去的收益。同时，企业不仅要做好资源优化配置，还要做好组织和人员管理，避免人浮于事，管理不畅导致的低效率成本。

（四）将现代技术引入企业成本管理工作中

既然企业战略成本管理是为企业战略服务的，那么旅游企业要想进行有效的成本控制，可以借鉴战略管理控制模式，采用制度控制、预算控制、评价控制、激励控制等模式进行有效的成本管理。比如通过制定规章制度规范和限制企业员工行为；通过制定预算目标保证成本控制指标的完成；通过提升人员素质，让企业文化与理念深入人心，自觉为公司做出贡献；通过激励机制，刺激全员自觉完成成本控制目标，运用企业资源管理计划（ERP）辅助成本管理，提高成本管理水平。

综上所述，企业成本管理的目的是提升企业竞争力，让企业可以持续地发展与壮大，随着企业最主要的目标从“股东财富最大化”到“创造客户”的转变，现代企业对成本管理的认识也已发生了翻天覆地的变化，成本管控的视角也从以前单一的会计视角向管理视角和经济视角覆盖，范围也从事后管控发展到产品生命周期的各个阶段，这些变化对管理者提出了更高的要求，需要我们通过不断的学习对适应更多的变化，把成本控制在最低的同时，尽可能满足客户的需求，才能在严峻的市场竞争中脱颖而出。