梁蓉

（湖南建长石化有限公司，湖南 岳阳 414012）

一、全面预算管理的作用和意义

（一）有利于企业资源的合理配置

预算管理是企业对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划。全面预算管理工作的落实，能有针对性的根据未来的经营活动情况，来合理安排资源配置，从而提高企业的资源运转效率。比如，通过对企业资金预算的合理安排，从而实现对企业资金的合理利用，统筹企业经营、科研发展与激励之间的平衡关系，从而实现资源效益最大化。

（二）有利于企业目标的有效实现

实施全面预算管理工作，通过对未来目标实施情况的分析，一方面加强经营过程的有效控制，使目标方向不偏离。另一方面发现目标实施过程中的问题，如果目标设置不合理，及时对目标进行有效修订，保证发展方向的指向性；如果是现有的经营活动落实不到位，则及时进行调整与改善，提升企业目标执行力度，使企业的战略目标落实落地。

（三）有利于企业管理的精细有力

全面预算管理包含将企业的战略目标细化，并分解到各个主管部门，落实到具体的责任人身上。全面预算管理能推动各部门、车间了解企业的经营目标，制定具体相关的措施、制度来确保目标的实现，从而推动企业管理水平的提升。全面预算管理能推动各个部门、车间经营目标的制定，从而规范部门、车间的日常经营活动，实现内部各部门的自我管理，从而增强企业管理的力度。

（四）有利于企业成本的降本增效

预算管理最主要的特征是数字化。实施全面预算管理，将企业各项成本、费用量化，设立明确的指标值，同时建立起与之相关的绩效考核体系，有利于减少企业经营管理成本的投入，使企业的成本得到最大程度地节约。

二、全面预算管理在企业中存在的问题

（一）全面预算管理认识有误

全面预算管理相较于传统预算管理，最显著的特点就是全过程、全方位和全员参与。而在企业的管理过程中，企业相关人员普遍对全面预算管理的认识有误。首先是认为预算编制与预算控制是财务部门的事情，将全面预算简单的当成财务预算，没有真正从源头就开始预算控制。其次是对预算的严肃性及目标分解认识不到位，先预算后开支，无预算不开支的意识还需加强。最后是因相关知识培训较少，业务人员对预算及相关财务知识的理解较少，又缺乏与财务人员的有效沟通，造成业务流程与财务数据的脱节，从而使全面预算缺乏整体性。

（二）全面预算管理与企业长期发展规划脱节

企业在发展过程中往往会编制中长期发展规划，如中国石化集团就有“两个三年，两个十年”战略部署。中长期发展规划往往指明了企业发展的方向、发展目标，重点关注的是企业的长期目标，而全面预算管理则更关注的是企业的短期目标，将全面预算管理与企业长期发展规划结合，有利于企业长短期目标的结合，有利于企业长期规划的布置与实施。但目前，普遍存在企业全面预算管理与企业长期发展规划脱节的情况，其主要表现在以下两个方面。第一，长期规划多数是由企业股东、管理层根据企业发展设想编制，保证企业基业长青。而全面预算往往是各业务单位编制下年的经营目标，往往存在长期目标与短期目标矛盾，长期规划宣贯不到位的情况。第二，长期发展规划更加注重于企业的长远业务发展与企业业务的全面优化，而预算管理更加注重于业务单位的现有业务，及现有业务的业绩情况，企业各个预算单位一方面各自为政，从整体角度上考虑问题不足；另一方面缺少长远眼光，没有将企业的长期发展融入短期的事务性工作中。

（三）全面预算管理的博弈心态

企业在实施全面预算管理的过程中，要求全员参与，全过程参与、全方向参与。但往往企业的市场环境复杂多变，各部门职责存在交叉的情况，于是存在较普遍的博弈现象。首先上下级之间存在博弈，预算指标制定的高低，意味着考核指标完成情况的难易度。于是容易出现销量“报忧不报喜”，费用“报大不报小”，成本“报高不报低”的情况。其次同级之间存在博弈，特别是对于大型企业，随着企业业务的发展，更需要部门之间的协同合作，与此同时造成牵头部门的出现，部门都愿意接“好”指标，不愿接“烂”指标。

（四）全面预算管理执行度不高

预算执行度是全面预算管理在企业管理中作用发挥程度的重要指标，没有强有力的预算管理执行，一切皆归零。而目前，企业预算管理的执行主要有以下几方面的问题。第一，在全面预算管理责任划分过程中，企业各个业务单位权责划分较为混乱，目标管理不明确，从而影响了全面预算管理的质量。第二，预算指标的设立不合理，造成企业业务部门之间、部门各员工之间出现相互推诿，没有发挥出预算管理的激励奖惩作用。第三，对预算实施过程没有全方位跟踪，没有进行实时分析，造成未能及时进行纠偏、改进，没有起到督促改进的作用。第四，预算管理考核没有到位到点，一方面是考核力度不够，没有引起足够的重视，另一方面往往只注重利润、销量、产量等少数指标的考核，而对重要单项费用、资金周转情况、存货积压等情况没有考核。第五，因信息化系统不全、人力资源限制、流程复杂等各方面的原因，预算并没有从业务最底层开展编制，从而造成全面预算管理无法实现全过程管理。

三、企业全面预算管理的改进方向

（一）建立全面预算管理的“一把手”工程

全面预算管理涉及企业的方方面面，需要各部门、各人员的密切配合协作，必须由企业负责人亲自参与、亲自组织。需要企业“一把手”足够重视，不能把全面预算管理看成是财务预算，由财务部门、财务人员负责。企业负责人要积极转变思想，做全面预算管理的宣传队、播种机，向下级部门传达全面预算管理的重要性。加强全面预算管理的知识原理、考核办法、重要意义方面的宣传与培训，促进观念更新、观念转化，提升全员思想意识，使全面预算管理原则深入人心。另一方面企业负责人要负责制定全面预算管理制度，督促落实预算考核制度，真正责任明确、奖惩到位。各部门的预算管理也应由部门负责人负责，不能仅仅是一名预算员就负责了部门的预算管理事项。部门负责人要仔细梳理预算事项，做好部门业务与预算管理的一一对接，制定预算达标方案、方法。建立从公司管理层到部门负责人的“一把手”工程，推动全面预算管理的落实落地。

（二）建立长期滚动预算管理体系

根据企业长期发展规划编制企业全面预算。企业在编制全面预算管理目标时，需要对企业的长远发展、业务方向、战略部署进行仔细分析，不能只考虑下年的事项，要提升企业预算管理的长期性规划，也更符合企业的发展实际。第二，要采取预算长短期编制相结合的方式。一方面以现有情况为基础编制短期预算。另一方面结合公司发展战略、五年发展规划等指标编制长期预算。应发挥长期规划与企业全面预算的结合作用，一方面通过长期规划来指导企业编制短期预算目标，同时更好地指导企业的实践工作。另一方面通过企业短期预算管理目标的实施来为企业长期规划提供实践支撑、数据支持，辅助企业长期规划的改进与优化，为企业的长期发展提供更好的实践证明，指明发展方向。

（三）优化全面预算编制流程

第一，要建立健全预算管理的组织体系，形成定期决策机制，定期召开预算委员会会议，成为预算管理的决策机构、预算管理的判决官。第二，要搭建预算的管理信息化平台，运用信息化平台收集翔实、多样、具体的运行数据。可以考虑运用云数据平台等信息化手段，提高完成情况、目标任务的指向性，提高预算假设、预估情况的准确性，提高责任划分、责权划分的清晰度。第三，要建立固定的预算调整反馈机制，当预算条件发生变化时，能对任务人员、指标体系进行调整。当前期预算安排不合理、不公允时，要勇于承认调整。但也要注重预算指标的权威性，不能产生会哭的孩子有奶吃的情况。第四，要建立多样的预算指标体系，既参考行业情况也参考同期情况，既考虑目标的先进性也考虑现实性。

（四）健全全面预算监督考核体系

提升企业预算执行力度，保证企业预算管理制度落实。第一，要对企业预算目标进行细化与分解，保证企业各个层级、各个部门都有明确的预算管理指标，让部门、员工在全面预算的执行过程中方向更明确，指标更有效。第二，明确责权任务，力争做到指标到人、任务到人，从而保证能够奖惩到人，提升预算管控的激励作用。第三，要建立预算管理的时时报告体系、分析体系，对预算执行情况进行合理的及时评价，及时发现问题，及时解决问题，安排好下一步的工作计划，保证预算目标的有效监督。第四， 一定要把预算考核落到实处，一分部署，九分落实，形成预算管控的闭环管理。根据企业情况，建立实时考核体系，争取月月有考核，月月有改进，季度有小结，半年有总结。第五，建立多样化的预算考核，不仅有实施结果考核，同时建立过程考核机制，将部门与员工的预算管理方案设计、执行情况、工作配合程度，也纳入过程考核机制，来提高全面预算管理的执行力度，实现管理方式、方法与预算指标达成的双重考核。

四、结束语

预算管理是企业较为常用的管理手段之一，但需全面理解全面预算管理的内涵意义，他不仅仅是利润完成指标的体现，它更是全方面提升企业管理水平的重要手段之一。企业需将其作为“一把手”工程，优化编制流程，健全监督考核体系，长短期编制相结合，真正发挥出全面预算管理的实践作用。