杨慧

（新泰市建筑安装工程有限公司，山东 泰安 271200）

当前，中国经济正处于转型升级的战略机遇期，经济发展模式正向“节约型”增长方式转变。建立起一套科学完整的全面预算管理体系，进而实现集团企业的集约化和精益化管理，是当务之急。

一、企业全面预算管理的概念及特点

全面预算管理是以企业战略为宗旨，对企业财务和非财务资源进行高效配置，致力于为实现战略目标提供落地保障，由企业集团的各子公司、职能部门、业务板块全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的一项管理控制系统。

全面性是全面预算管理最基本特征，全员性即要求集团企业全员参与全面预算管理；全程性是指集团企业的各个环节、各个方面都要渗透全面预算管理；全方位是指预算管理包括各个方面的预算，如经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等。

二、集团企业的特点分析

第一，由多个法人企业组成的企业联合体；第二，以资本为主要联结纽带；第三，以母子公司为主体；第四，具有多层次结构，分别是核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。

三、全面预算管理在集团企业中面临的困境

（一） 理念认识存在偏差

1.无法有效协调全面预算与战略目标之间的关系

企业高层管理者对全面预算与战略管理之间的关系认识不清，重战略轻预算的思想普遍存在，却又不了解使用何种工具达成战略，认识的偏差导致预算管理过程的形式主义。

2.预算编制思路局限性大

在充满竞争的市场环境下经营压力巨大，企业很少考虑到长远的发展目标。特别是存在任期、年度考核压力的集团企业，存在博弈心态，基于考核指标进行倒算，推导形成预算数据。还有一些企业是基于拥有的资源考虑，从上到下编制预算的思路都存在偏差，自然编制的预算与企业战略目标相距甚远，甚至编制出与企业战略目标相悖的预算。

3.管理职责设计乏力

集团企业并未设置专门的预算管理部门，由财务部负责预算日常管理职责。财务部门管理级别低，对预算管理的时间、精力投入不足，监管力度欠缺；与业务的融合度不够，欠缺对业务预算的指导，预算工作难以深入；预算管理缺乏纪律性，员工积极性不高。在未建立财务共享模式和统一全面预算管理体系的集团企业，客观上全面预算管理形同虚设，事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计。

4.预算执行相关制度支撑不足

全面预算管理需要企业建立完善的预算管理、会计核算、定额标准、内部控制、内部审计、绩效评价和激励等内部管理制度，但目前集团企业没有完善的制度设计，在全面预算实施、控制过程中，过多参与人为因素，降低了预算管理效率和水平，使预算执行效果大打折扣。

（二）全面预算管理工具使用落后

1.网络信息化水平低

网络信息技术迅速发展的今天，许多企业预算测算模型简单，预算执行结果无法实时呈现，预算调整周期长，无法及时调整到位。无法及时完成大量、精细化的预算分析、考核等工作，导致预算执行偏离度高，决策反应滞后，管理层无法及时调整经营方向。

2.预算编制方法单一

仍然采用年度编制的传统固定预算编制法。特别是集团企业存在多业态成员企业时，表现出编制方法单一，与市场严重脱节；无法与业内标杆企业进行对标，更无法适应管理过程中的突发状况，市场变化后无法及时反应，导致与企业实际情况出入较大；预算分解随意性大，造成预算和实际两张皮的状况。

3.预算控制内容有限

将预算管控作用局限于降本增效，侧重于成本费用预算、销售利润预算等较为有限的控制内容，而对于资本支出预算、现金流量预算、资产负债预算等关注和管理不足。

4.预算执行管控不力

许多企业在业务预算编制时随意性强，并未进行充分的市场调研、趋势分析及设计突发状况下的应急预案，为预算执行埋下隐患，导致执行偏差大，频繁调整；资金预算与业务预算衔接不紧密，造成企业资金冗余或短缺；投资预算、采购预算与业务预算衔接不紧密，造成资产闲置，或者业务发展过快资源支持跟不上，年底难以完成预算指标时只能弄虚作假，失去了全面预算的意义。

（三）预算考核激励机制不完善

首先，预算不精细化，无法分解到人，预算执行指标应用范围狭窄。其次，绩效评价导向作用不明确，不能及时对业绩进行评价，关键业绩考核指标单一，业绩与员工薪酬无关，或者仅以奖金单一形式呈现。

四、完善集团企业全面预算管理的对策建议

（一）加强顶层设计，发挥战略引领作用

1.将预算目标与企业战略紧密联系在一起

全面预算管理是典型的“一把手”工程，高层管理者认识深刻，积极推行，从战略层面实现全面预算的前瞻性和全局性，有助于企业将全面预算与战略目标、行动计划紧密联系，保持集团及各成员企业战略任务制定、分解思路一致，并清晰地认识到自身的贡献程度，实现全方位沟通战略目标的目的，促进企业战略有效落地实施。

2.拓宽预算编制思路

集团企业应在预算编制前明确资源配置方针和原则，确定资源重点投放领域和方向。加强对市场环境因素的参照、行业领先水平的参照，借助大数据和云平台，逐步建立要素定额、行业数据、历史数据等预测关键数据，提高预算编制的科学性和准确性。

3.改变原有组织职级设置

全面预算既是决策的预算、 投资的预算、也是财务的预算、经营的预算、业务的预算，这种全方位、全角度、全员参与的特点，为新的预算管理职能部门的研究探讨设计提供了可行性，并且提升部门地位和管理层级，加强职能管理，或者继续在原有的组织体系框架下赋予财务部门更大的职责权限。

4.加强制度控制管理模式

制定预算管理制度、定额标准制度等完善的全面预算制度体系，使企业在预算管理过程中有“法”可依 ，有“理”可据， 执行起来清晰明了，减少人为控制因素，有效提高预算管理效率，从制度层面确保企业战略目标的实现。

（二）借助信息化管控平台，提升预算管理水平

1.建立全面预算信息系统管控平台

建立企业纵向、横向预算需求信息和管理结果钻取通道，使信息流转、控制、使用方式统一，确保预算控制内容完善，满足企业预算全过程管理需求。建立财务共享模式，夯实会计核算基础，共享系统与预算系统相互支持，相互成就，将企业各层面的关注度引导至挖掘数据偏差的业务实质中，为决策层快速纠偏、快速反应提供有力支持。

2.加大业财融合，建立科学的预算方法体系

加大业财融合，财务深度参与业务流程梳理、业务预算模型搭建和财务逻辑检验，按照业务流确定资源分配流程，解决集团成员企业间资源竞争需求，加强各预算组织的责任感，继而为预算执行分析提供丰富数据，为业绩评价提供更加科学的依据。

3.拓展预算控制内容，加强决策应用

确定符合实际需求的立体化、多方位预算项目和预算科目，实现一定时期数据积累后，为各种维度的管理需求提供分析基础，改变集团对成员企业原总体管控模式，使整个企业的信息通过加工源源不断形成管理决策数据，实现实时业务监督和控制，及早发现问题业务、问题产品，为各级管理者经营决策提供更加有力的支撑 。

4.加强预算执行控制，优化系统联动功能

系统控制能够实现成本费用预算实时刚性控制，但这只是单一控制方案，企业的成本费用预算、投资预算、原材料采购预算、资金预算等等会相互转化、相互影响，所以制定优化各系统间联动控制方案，将会使预算执行控制更加严密，减少资源闲置时间，提高资金使用效率，更好地实现企业预算管理目标。

（三） 将激励机制引入绩效评价

1.绩效评价指标的设计关键

一是改变单一经营指标的考核模式，丰富绩效评价指标内容.建立如平衡计分卡的考核模式、增加预算编制质量评价指标等；二是改变绩效评价期间，结合实际，根据业务特点制定按项目周期、工作任务期和季度、年度等多种绩效评价期间；三是按照业务流程进行绩效评价，变公司、部门、职位评价为公司、团队、角色评价。通过改变评价流程和标准，实现目标导向，使预算管理和绩效评价有机结合，形成对绩效管理更加综合的观念 。

2.不断探索科学的激励机制

建立公开、公平、公正的激励机制。集团企业不仅要探索股权激励，还要更多地利用目标激励、个体利益激励、共同利益激励、文化激励等多样化模式，使集团目标、成员企业目标和员工个人目标处于一个良性利益循环系统中，将预算执行结果与激励机制相结合，促成各成员企业目标与集团战略的一致性，最终使战略实施系统高效施行。

五、结束语

为了实现企业集团在未来特定时期内的既定目标，让企业集团能够持续、稳定、健康的发展，作为企业管理重要组成部分的全面预算管理扮演着越来越重要的角色。企业集团应充分认识到全面预算管理的重要性，明确预算管理目标、规范预算管理流程、执行预算考核制度，确保企业集团各项管理工作的高效运转及对下属单位控制力的不断强化。同时，通过全面预算管理系统科学、有效的实施，不断提高企业集团的综合实力，并形成自身特有的核心竞争力，永远被外人所模仿却从不担心被超越，让企业立于不败之地，健康稳定的发展。