王君

（德州市东建置业有限公司，山东 德州 253000）

一、房地产企业成本管理的概述

站在房地产企业管理会计的角度来讲，房地产企业的成本是指房地产企业在运营开发过程中发生的可以用货币单位来衡量的，为了开发销售房屋而发生的人力资源、财力资源和物力资源等多种经济资源的价值牺牲。房地产企业的成本管理，要植入战略基因，结合战略目标对企业及关联企业的成本进行全面的了解、分析、研究，进而实施自己企业的成本预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列管理活动的总称。具体分为三个阶段：

（一）房地产企业事前成本管理

房地产企业事前成本管理，主要是指房地产企业运用现代科学技术，综合企业发展因素，对未来的成本水平及其发展趋势所进行的预计、规划和控制，一般包括房地产企业成本预测、房地产企业成本决策和房地产企业成本计划等步骤。目前结合房地产行业的实际情况，应该控制管理重心前移，实际就是在规划设计阶段就要考虑到成本管控，技术先进、合理的规划设计可以提升项目品质，缩短开发周期，有效节约成本，占比不多的规划设计费却会降低金额巨大的工程造价。一般拿地之前做好详尽的前期调研报告和项目可行性研究，设计阶段要与营销、工程、成本多部门联合，通过招标选择最优设计方案，实现方案的功能和成本最优。

（二）房地产企业事中成本管理

房地产企业事中成本管理，主要是指对房地产企业营运过程中全部资源消耗进行合理计量、记录、控制，并根据目前房地产行业的实际情况对成本预算指标进行必要的修正，也就是成本管控等步骤。本阶段一定要全员、全过程、全方位参与成本管理，还要注重房地产企业掌握核心技术的员工学习与成长，统筹协调成本管理人员的工作，企业的成本管理才会具有科学合理性，才会推动成本管理工作的顺利完成，才能保证房地产企业可持续发展。

（三）房地产企业事后成本管理

房地产企业事后成本管理，主要是房地产企业成本费用发生之后进行的明细核算、做出分析报告和加强绩效考核等等，一般包括成本核算、分析、考评等环节。在这个阶段，我们房地产企业要充分利用平衡积分卡从不同维度进行绩效评价，坚持责权利相结合的原则，采用奖罚分明的考核制度，调动单位全体职工的工作积极主动性，为最终战略目标的实现努力工作，实现房地产企业的长期发展。

二、房地产行业成本管理对象

（一）取得土地成本

房地产企业取得开发土地成本费用是指企业为进行项目开发取得土地使用权而发生的全部成本费用支出，主要包括土地调查勘测费、地块评估费、土地出让价款、居民安置补偿费、地上青苗补偿费、土地转让手续费、拿地书证费等等。

（二）前期工程成本

房地产企业前期工程成本主要指房屋开发前期的可行性研究费用、筹建期开办费、临时场地占用费、“三通一平”费用、总体规划费用、绿化景观设计费以及地质勘查丈量费用等等。

（三）建筑安装工程成本

房地产行业建筑安装工程成本指房屋建造安装过程中所发生的各种经济资源消耗，主要包括工程施工材料费、工程施工机械费、工程施工人工费及远程工程增加费、雨季施工增加费等等，又被称为房屋建筑安装工程造价。

（四）市政公共设施配套成本

房地产行业市政公共设施成本分为市政基础设施费和公共配套设施建设费两部分。主要包括区内绿化景观用地成本、防空设施成本、污水清淤排放设施成本、区内公共停车场及区内休闲娱乐公园成本、颐养老年中心及健身活动中心成本等等。

（五）资本成本

房地产企业资本成本是指用资成本和筹资费用。用资成本一般包括银行及金融机构的短期借款利息、长期借款利息、应付债券利息及票据贴现利息；企业之间、企业与主管部门拆借资金的资金占用费等等。筹资费用是指筹资过程中发生的各种各样的手续费，比如购买票据的手续费，银行资金证明手续费、发行债券手续费等等。如今的房地产企业多数偏重于负债经营，而且负债规模较大，融资形式多样化，这样无疑会加大房地产企业在金融机构信用等级风险评价系数而上浮借款利息加大融资成本，再就是资金回笼速度较慢，降低了资金的流动性和使用效率。

（六）营销成本

房地产行业的营销成本是指营销过程中所发生全部营销成本，近年来呈上升趋势。营销费用种类繁多，日常的营销费用有营销人员的佣金薪酬、福利费、差旅费、成长培训费等；推广类费用包括营销策划费用、广告设计费用、广告发布费用、销售代理咨询费用、售楼处及样板房装修费用、沙盘制作费用等等。

（七）管理成本

房地产企业的管理成本主要是指房地产开发企业行政管理部门在开发经营活动所发生的各种资源消耗，它包括日常经营所需办公耗材费、通讯费服务费、场地租赁费、业务招待费及行政管理人员工资津贴，差旅费，教育培训费等等。在整个成本构成所占比例不多。

（八）其他成本费用

其他费用主要指不在上述范畴之内的各种成本费用，包括各种售后维修服务费、突发诉讼费、赔偿费及不可预见费用等。

三、目前房地产行业成本管理存在的诸多问题

（一）部分房地产企业成本管理层面受限

有的房地产企业只有部分部门、部分阶段、部分岗位、部分人员参与成本管控，尚未建立全员、全要素、全部门、全流程的精细化成本管控，在土地购买、工程施工建造、工程施工安装、售后维修服务等多环节存在不必要的浪费。

（二）部分房地产企业片面地追求短期内低成本，缺乏长期战略意识

目前有的房地产企业缺乏长远战略意识，片面追求短时间的成本费用最小化，选材以次充好，费用、人工能省则省，造成工程质量低下，房屋滞销，出现不少地区存在“空城”“烂尾楼”，反而会加大整个房地产企业的成本费用，造成社会资源浪费。

（三）部分房地产企业成本管理缺乏创新意识

目前有的房地产企业成本管理预算管理意识淡薄，只进行成本核算不涉及成本管控，缺乏成本的前期规划性管理，范围窄、状态静止等，不能适应新型房地产企业的发展。

（四）部分房地产企业成本管理系统性弱

目前有的房地产企业成本管理制度体系不完善、不健全，成本管理人员水平有限，使用方法、工具等都有待进一步提升。

（五）部分房地产企业成本管理忽略关键点

目前有些房地产企业针对成本管理事无巨细，不分轻重，造成房地产企业成本管理费用处处增加，使成本管理工作繁琐，资源浪费。

四、房地产行业成本管理应用环境

现代的房地产企业环境发生了翻天覆地的变化，“廉租房”“公租房”“共有产权房”政策陆续出台，企业利润率逐年下降，我们想取得合理盈利，构建新型房地产企业模式，就需要做好房地产企业战略成本管理，强化房地产企业成本管控。

我们房地产企业要实施好战略成本管理一般要具备以下应用环境：首先，房地产企业要根据内部环境和外部环境建立完善适合自己的成本管理制度体系，包括房地产企业成本费用预算管理制度体系、成本费用核算制度体系、成本费用绩效责任考核制度体系等等。其次，房地产企业要选择适合自己企业的成本管理的工具方法，一般包括房地产企业目标成本法、房地产企业标准成本法、房地产企业变动成本法、房地产企业作业成本法等等。再次，房地产企业要充分利用高科技现代化信息及技术，同时培养高素质应用型专业技术人才，提高房地产企业成本管理的效率。最后，房地产企业成本管理需要搜集、记录、整理各种各样的原始资料，加强完善原始记录，确保成本信息的真实、完整、有效。同时要加强商品房的质量建设监理检查，做好详细的商品房验收、清查等等基础工作。

五、房地产企业成本管理的若干解决方案

（一）房地产企业成本管理遵循全面性原则

房地产企业的成本管理是一个有机联系的统一整体，应该设立专业的成本管理部门，以具体业务为先导，以财务部门为协同，产、供、销业务全覆盖，事前、事中、事后全过程跟踪，各部门、各岗位全员参与，严格考核、落实目标，否则形同虚设。

（二）房地产企业成本管理与企业战略目标保持一致

房地产企业成本管理一定要结合自己企业的经营特点和战略目标，尤其要与房地产企业长期发展战略目标和竞争战略目标相适应。多维度把房地产企业战略目标层层分解，使各个部门行动高度一致。

我们还要进行房地产企业从投资策划到售后服务的全价值链的成本管理，不但做好企业内部的价值链分析，还要兼顾房地产企业与供应商、消费者及其他外部往来单位的经济合作，纵向、横向相结合，优化房地产企业成本结构。

（三）房地产企业成本管理理念要转变

1.房地产企业内部应该树立全面预算的管理理念

预算管理在房地产企业的成本管理中尤为重要，房地产行业所涉及的财力、人力、物力等资源种类繁杂，金额巨大。如果能够让房地产企业的每一个项目、每一个员工都能掌握预算管理理念，并在实际工作中利用好预算这个工具，是更好地进行成本管理关键所在。

2.房地产企业从偏重成本核算向兼顾成本核算和成本管控的理念转变

传统的房地产企业只偏向于成本核算，虽然提升了成本信息的相关性和可靠性，但是无法真实的反应房地产企业的资源消耗和利用率，仍不能满足成本管理的要求。现在的房地产企业不但要进行成本核算，同时也要重视成本管理、控制。

3.房地产企业从成本的经营性控制向成本的规划性控制的理念转变

传统的房地产行业把成本管理放在了项目施工的建筑成本、安装成本等环节，而该环节基本上都是固化成本，可降幅度和空间并不理想，而实际应在项目开发之前通过房地产项目的可行性研究、项目规划设计等前期环节的优化反而能更大幅度的降低房地产企业的成本。在房地产企业研发设计环节的节约是房地产行业的最大节约，研发设计环节的浪费是房地产行业的最大浪费，所以我们应在研发设计阶段合理投入人力、财力和物力，保证设计科学合理，提高房地产企业整体长远的经济效益。

4.房地产企业从项目工程成本管理向总成本管理的理念转变

传统的房地产成本管理对象是工程施工成本的管理，只要售楼收入大于工程施工成本就判断盈利，如今按照房地产企业发展战略管理的要求，应该从总成本的角度来判断其盈利性，房地产企业的总成本包括研发设计阶段、工程施工建筑安装阶段、营销售后服务等等各个环节的资源的耗费。

5.房地产企业从静态成本管理向动静融合成本管理的理念转变

房地产企业的成本在不同的作业环节所消耗的资源存在着此消彼长的内部联动关系，如合理加大研发设计费用、核心员工成长培训费用等前期的投入，可能直接降低中期的建筑安装成本，减少后期售后服务维修等费用，那我们何乐而不为呢。

（四）房地产企业成本管理建立健全制度方法体系

房地产企业成本管理一定要建立健全成本管理制度体系，根据自己内、外部环境结合企业的成本管理目标和企业的实际情况，保证商品房功能和质量的前提下，选择适合自己企业的管理工具和方法。同时兼顾到资源的共享性、适用对象的差异性、选用方法的协调性和互补性，实现房地产企业的最优效益。

（五）房地产企业成本管理要遵循重要性原则

房地产企业的成本管理应稳抓关键控制点，重点关注对成本费用有重大影响的环节，并对其进行绩效考核，加大奖惩力度，对不具有重要性的环节可以适当简化处理。比如房地产企业前期规划设计、核心员工的成长培训、成本管理的绩效考核等等都要引起足够的重视。

六、结论

随着市场经济的发展，房地产行业发展日趋成熟，房地产企业就应该以百姓需求为导向，为百姓打造优质住房。房地产企业的成本管理要从企业的战略目标出发，建立健全新型房产管理制度体系，培养高素质的战略成本管理的复合型人才，转变房地产企业成本管理理念，抓住成本管控的关键点，做好事前、事中和事后的全局性成本管理作业，全员参与，提高房地产企业经济效益，增强房地产企业的核心竞争力，构建高品质住房，让我们的老百姓安居乐业。