郭丽娟

（中农餐茂（北京）餐饮有限公司，北京 100052）

全面预算管理这一重要管理工具，已经被政府机关、企事业单位广泛使用。如何最大程度地合理使用它提升企业的管理水平，成为每个企业经营管理的一个重要问题。同样我们餐饮企业应吸收先进的管理理念，与企业实际业务相结合，建立全面预算管理体系，为我们的经营目标的实现提供有力保证。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是以企业战略为导向，通过对未来一定期间的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标。

二、餐饮企业全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算意识薄弱，预算编制与实际情况脱节

餐饮行业是劳动力密集型企业，主要人员包括厨师，洗消、切配、服务人员等，这些基础岗位不需要高的文化程度，要贯彻全面预算的理念还是有一定难度的。管理层为了企业的发展，对全面预算管理的使用很重视，但实施过程中由于认识不足，很有可能就变成预算是财务部门的事情，从而使预算失去了它的一些现实意义。首先，基层部门人员对预算认识不足，会直接导致预算编制及执行中的偏差，这些偏差点点滴滴积累，影响就不容小觑。比如：如果不重视洗消切配环节，员工为了省时省力，大量的能食用的部分被切掉造成浪费；厨师炒菜随心所欲，对食材用量不做把控，不考虑食材价格，特别是价值比较高的食材。这样的话，如果我们直接采纳这些预算数据，那就完全违背了预算的初衷。其次，管理层，领导重视的是企业的发展，重视要出业绩，站在一个制高点，但往往对基层的工作认识不够充分，如果从上而下拍板儿预算，那一级一级压下去，明明做不到还要定，那就导致大家执行的积极性涣散，干脆破罐子破摔，预算也就形同虚设。

（二）预算实施过程中各层级缺乏良好的配合

全面预算是对企业经营各个方面尽可能地都能实施全程控制，比如：采购、制作、销售、人力、投融资。而往往各部门站在部门角度看待和处理问题，缺乏全局观，就会出现配合上的断层。目前很多企业实施工资总额的控制制度，为的是更好的平衡利润增长与工资增长，那么公司会测算出工资总额增长占利润增长的百分比，作为工资总额控制的硬性要求，人事部门根据财务出具的利润数据，来计算出当年允许的工资涨幅，正常来说就是控制工资中的绩效部分。而业务部门申报数据时，要考虑自身需求，要做业绩，那就希望人员多一些，奖励高一些，这样就有一个矛盾在里面，就人事方面来说，企业需要人才，但为了降低成本，又会尽量压低工资，而目前就业难与用工难就存在着一种利益矛盾，实现稳岗就有难度，人员流动大，人事部门压力也大，也会影响业务部门的工作。后厨要掌握原材料的价格动态，那么采购就需要定期报价，这无形中采购的工作任务就加重了，而且原材料价格的变动频繁，要及时给各相关成本控制人员提供，那也是一项繁重的工作。洗消切配部门和采购之间的矛盾也是存在的，要控制好出菜率，那么就要求采购时供应商提供的原材料能够匹配这一要求，土豆有大有小，菜上多泥质量差，都会造成很大影响，这些矛盾的存在，是我们在编制预算及执行预算时都要考虑的问题。

（三）预算执行中缺乏有效的考核机制

预算编制完成，我们把预算分解下达给各部门，并定期通过实际数据对比分析，但如果执行过程没有有效的考核措施，人心中没有目标，没有约束，那所制定出来的预算就成为空中楼阁，只能看看了。人工成本能不能合理配置，采购的食材符不符合要求，切配洗消部门出菜率完成完不成都不影响个人利益，那这个预算很难实现它的价值。即使数据对比分析及时，如果前期偏差产生程度大，都会给下一步的工作带来不利影响，纠偏的成本将会很高，这种被动的情况，会导致整个企业处于一种疲惫状态，预算的作用会大打折扣。我们如何将预算切实的贯彻到实际业务中去，发挥它应有的作用，那么如何制定合理的绩效考核制度是重要的一环。

（四）预算管理不重视信息化建设

预算管理是一种精细化企业管理，要想管得好，数据信息应尽可能及时准确。现在许多企业仍然没有改变传统的管理方法，仅通过手工编制传递各种信息。这不仅费人工，费时间而且准确性也难以保证。这边需要数据那边还在加班算，这就直接降低了管理效率。不能及时获取相对准确的信息，相关信息使用人就不能及时准确的做出判断，导致决策及管理失误。

三、餐饮企业全面预算管理问题的改善策略

（一）提高预算认知，采用合理的预算编制方法

我们要更好的执行全面预算就必须从每个员工抓起，从管理层到基层分别采用不同的方式去学习预算相关知识。而预算编制也应该采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行。首先我们从基层看：洗消切配可以找各种样品测出出菜率，比如一斤土豆削掉皮，切成成品占带皮土豆的比重，当然我们要精处理，一个土豆销一刀一半没了，那就没有意义了。我们也要求这些部门日常按这样的出菜率去执行；后厨中心必须有成本的概念，进货价多有变化，后厨须时时掌握进货的价格变动，来确定菜品的原材料比重，或者供应品种，必须供应的那就要汇报，按需调价；菜品配比确定后下达给切配部门，切配人员必须按配比配菜；采购方面我们大量进货，为了质量有保证还是要挑选资质好的企业长期合作，采购人员要及时关注各种材料价格，及时汇报反馈。并且可以定期到市场询价，验证目前供应食材的价格是否合理，不合理的及时与供应商沟通；菜品价格的制定一定要考虑成本和客户接受度，企业的固定成本、变动成本在制定价格的时候都应科学计算，并应算尽算，客户接受度也很重要，要比同业价高，那么要知道优势在哪里，菜品味道更好还是餐厅服务更好，没有优势而价格高，只能造成客源流失；另外，销售额预测应基于企业历史数据、行业数据等，并顺应公司发展的要求，由销售人员对销售收入进行预计。这样收入的确定，毛利的确定，成本也相应确定，我们从基层一层层根据实际情况编制上报那么出来的预算就是最贴近实际情况的。到了审核层面，我们要对基层上报的预算与实际情况进行对比，分析，认为有问题的及时沟通，找出原因所在，该修改修改，不能修改放在预算编制说明里面，说明情况，这样预算报送到管理层。预算编制前，管理层就应将自己的战略目标的具体信息传达给销售等层级，管理层掌握着企业发展的方向，他们对上报的预算进行总体把握，综合考虑战略目标和内外部环境情况来决策：公司是全力维持目前的业务规模，还是业绩要上升一个台阶，或者发现新的业务拓展方向。如果是新开立特殊项目，就要通过调研，测算，单独进行项目预测，然后与目前的业务合并考虑，看看有没有可以利用的现有资源，进行合理资源配置，尽可能实现最优配置。这样，通过这种上下结合的预算编制方式，我们才能够发挥预算的实际指导意义。

（二）提高各部门之间以及员工之间配合度

我们进行全面预算管理时，应充分考虑各部门及各员工之间的情况，解决矛盾，尽可能达成最优配合。业务部门与人事部门要就人员及工资进行匹配，多研究多测算，拿出真数据来，每个员工分工，工作强度，把岗位责任列出来，这样制定出来的预算才具可执行性，执行的时候及时关注实际情况，多沟通，有差异及时找原因，比如开展新业务了，那么肯定人员要增加，要考虑如何增加，不能说业务增了，人不增，配置上不去，新业务执行不下去，那就失去了预算的指导意义。人员稳定也是企业用工的一种需求，我们不能说淡季就裁人，旺季再招人。能够应对旺季的基本的人员配备是要有的，那我们制定考核指标也是要调动现有人员的积极性，创造更多的价值，让淡季不淡，旺季更旺。当然我们制定的考核指标是要经过一番努力能够实现的，难一点的目标我们要加大奖励力度，重赏之下必有勇夫，同时奖励额度的制定也要在合理范围内。采购部门采购食材，每天价格都变那不利于成本核算和管理，那么我们市场询价后再与供应商洽谈，一段期限固定使用一个价格，没有大的波动就执行这个价格，这样后厨使用价格测算的时候，就不用为数据来源发愁了。采购时尽量选择长期稳定的供应商，这样从商品质量各方面都容易控制，比如为控制出菜率，我们要求提供大小比较均匀的便于处理的土豆，要求提供处理干净的当日采摘的新鲜蔬菜，这样方便切配洗消部门进行控制。采购部门定制的食材由库房会同切配洗消部门人员派专人共同收货，从源头把控货物质量，有问题的货物由供应商及时退换，这样切配洗消部门人员用符合要求的食材通过细致的加工，可以杜绝浪费，节约成本，这样一来责任清晰，避免扯皮。再有相关监督管理人员从其产生的垃圾也可分析，有没有严格按照要求进行食材处理。这样从各个方面击破矛盾，实现各部门的密切配合，方能让预算管理更加精准。

（三）建立合理有效的绩效考核体系

世界上没有一样东西是完美的，我们的制度也是一样，重要的是能够根据成本效益原则，用最小的投入达到管理的最大目标。预算目标确定了，通过分解，我们将指标下达给各个部门，那制定考核制度的着眼点就在于如何让各个部门完成他们的指标。各档口我们可以制定毛利率及销售额指标。由于每个档口的菜品不同，那么毛利率的要求也不尽相同，我们通过细致的测算，推算出应保证的毛利率及销售额，毛利率有下限也应有上限，避免一味追求高利润，结果餐品质量下降，考核的时候，我们要求保证不低于设定的毛利率就可以。销售额当然多多益善，我们设定不同销售额增长幅度的奖励金额，这样激励员工创造更多的价值，促进企业的发展的同时实现个人利益的提升。我们应定期分析实际经营数据与预算的差异，找出原因及时纠偏，绩效考核根据企业自身情况制定周期，建议一季度一次，这样能让员工及时享受到胜利的果实，不断的激发他们的工作热情。

（四）加强信息化建设，提升预算管理效率

做信息化建设，我们确实需要成本的投入，但是人工成本和时间成本也是不容小觑的，我们可以根据企业的需要逐步地去实现，灵活的去掌控，不是所有企业都要花高价用最好的系统，没必要，根据企业的需要和成本考虑配比就可以，我们最简单的进销存系统就是一种信息化的手段，通过网络共享各项数据，统计和查询功能符合我们日常工作的需要。这样，收入我们可以应用点餐系统进行统计汇总，成本通过采销存系统进行核算汇总，用EXCEL功能设计好需要填报数据大表，每日及时查询数据填制，通过建立管理微信群，可以每天公布数据，各部门通过公布的数据，对自己的工作成果及时了解，有差距的分析原因，及时采取措施以达成目标。规模小的企业这样操作就可以达到管理的要求，没必要花高价去购进大型的网络管理软件，但如果集团化管理的企业这样是完全满足不了管理需要的，那这样的企业，实力雄厚，采用更先进的信息化管理系统是有条件的有必要的。

四、结束语

餐饮企业要实现长期生存及发展，建立好的管理体系是至关重要的。实际操作中我们应充分考虑企业的内外部环境情况，对外部经营环境，内部部门划分，业务流程，人员情况等方面进行充分研究，并尽可能利用现代化的信息手段及良好的绩效考核制度，在符合成本效益原则的基础上，细化全面预算管理过程，为企业经营目标的实现提供有力保证。