武威

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一、企业业财融合概述

业财融合是近几年我国企业财务界提出的一种新兴词汇，其理论依据出自2016年财政部发布的《管理会计基本指引》总则第四条的融合性原则，即“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。”简单来说，业财融合就是要将企业日常的经营管理工作和财务管理工作相结合，以达到对生产经营中各个环节的设计规划、数据分析、管理控制和评估指导进行实时控制的目的，以期实现企业的价值增值，创造企业财富。

二、企业业财融合存在的问题

（一）重核算而轻业务，拒绝接受改变

传统的财务管理，是在会计准则的要求及国家法律法规的规定下，围绕着以报销审核、凭证处理、内外部报表、申报缴税等为主要内容而进行的一系列工作，强调的是对基础核算的准确和对业务的监督。财务人员将大量的时间和精力用在重复、机械且费时费力的核算工作上，并没有参与到企业的生产决策中去，这种脱离了业务核算出来的财务数据并不能为企业的经营决策带来任何实际意义。如果财务人员不及时转变思想，拒绝深入到业务领域学习业务知识，不能运用财务知识以业务的角度为企业提供全面的建议，在不久的将来，随着现代化财务核算中心的建立与普及，这种仅局限于核算的财务人员将很容易被时代淘汰掉。

（二）对事务的认知不同，导致思维错位

财务工作是依据“权责发生制”这一原则进行记账管理的，其理论基础是以会计分期和持续经营为前提，意图记录各交易事项在它们发生期间内对财务的影响，强调的是一定时期内的经营事项。凡是当期已经实现或已经发生的收入和费用，不论款项是否收付，都应当作当期收入和费用，反之亦然。这样的记账方式往往与该时期的实际资金收支和实际产生的成本费用是不同步的，产生的财务数据只能反映出当期的权利或义务是否发生，并不能准确反映出完整的业务事实，也不能完全揭示出业务背后的动因。财务信息与业务信息的不对称，导致财务与业务对经营事项的确认口径存在很大的差异。

（三）缺少专业的培训，不能达到有效融合

随着现代化管理水平的不断提高，企业越来越重视业务与财务的有机融合。但在实际工作中，企业的财务部与业务部都是独立存在的，属于两个不同的体系范畴，财务管理与业务管理的目标不同，导致财务与业务严重脱节，甚至出现了互相背离的现象，财务不懂业务，业务不理解财务工作，导致财务和业务在精神上和实物上几乎没有交集。在这种情况下，企业必须优化资源配置，调整现有组织构架，打破各部门间相互独立的状态，培养一支既懂财务又懂业务的专业队伍，提高整体经营效率，达到业财融合的目的。

（四）信息技术的局限，难以建立业财一体化管理

企业传统的财务核算业务中所汇集的财务数据，从各部门单据整理报销再传递到财务部核算出具报表，存在一定的时间差。财务部只能对业务的事后事项进行记载及保存，缺少业务数据的信息来源，无法针对业务为决策层提供完整有效的财务信息。而业财融合的前提是需要通过网络、电脑、软件等将业务、财务、管理流程融为一体，建立业务处理的系统流程，实现信息实时处理和数据集成的业务财务一体化系统。目前，企业办公信息系统模块往往都比较单一，不具有较好的融合性和兼容性，业务部门的信息系统无法与财务数据衔接，财务数据不能有效的反应业务特点，缺少业财一体化的统一管理，使业财融合最重要的基础数据难以保障，影响了业财融合的有效实现。所以，建立业财一体化信息管理平台是目前企业管理中急需解决的问题。

三、加强企业业财融合的对策建议

（一）思想的转变是业财融合的基础

财务人员要摒弃固有思想的束缚，了解业财融合的意义及作用，从根本上认识到业财融合的重要性。财务工作不能只停留在核算和监督方面，更要充分了解企业的生产经营活动，利用财务信息进行预测、分析与判断，提升数据分析能力，从业务角度出发将“财务语言”转化为业务能听得懂的“业务语言”，从传统的核算型会计向管理会计转变，为企业提供财务指导及决策支持。同时，业务人员也要培养精细化管理的能力，掌握一定的财务管理知识，理解财务工作，只有双方配合，才能更好更快地完成目标。

（二）财务内部分层定向培养专业人才

为更好地实现业财融合，财务部门应对现有的财务内部组织结构进行重新划分，建立分层分级管理模式。

首先设置以原有的“财务核算”为基础的财务核算岗，其工作内容包括资金结算、成本核算、费用报销、资产核算、采购付款、销售收款等账务处理，并出具财务报表，在严格按照国家政策及税收制度的要求下，保障财务数据的及时准确，为管理层制定战略发展规划和业务经营决策提供有价值的财务数据。

其次为业务财务岗，即财务BP或业务财务。业务财务人员必须在具备一定财务知识的基础上，利用财务数据呈现出来的结果进行探源，挖掘数据背后的业务原因，深度参与到价值链活动中的各个环节中去。因此，业务财务主要体现在维系财务与业务的沟通，将业务数据与财务数据结合在一起进行合理的分析，对业务分析、业务决策及业务发展提供支持，并对战略财务起到信息支撑作用。

最后为财务管理岗，即战略型财务职能，其基于管理会计职能并建立在企业整体发展规划之上，构建实施战略管理体系，从战略管理的高度参与到企业的组织架构及部门设置、投资决策、资金融通、预算管理及其评价、内部控制等进行系统性的重构和优化，并提供战略改进建议，为公司的战略愿景的实现提供支持。

（三）利用管理会计工具保持战略目标的一致性

1.事前早参与，根据战略规划与目标做好全面预算工作

企业可根据总的经营方针政策将目标分解到每个年度中，按照分解的目标编制年度预算。在编制年度预算的过程中，战略财务将采用管理会计手段，运用固定预算、滚动预算、定期预算和弹性预算等预算编制方法，结合公司目前实际运营情况与财务收支数据及公司销售情况进行逐层分析，各部门协调互助，保证信息内容的一致性和准确性。将预算编制由上到下进行分解，落实到各责任中心、责任部门及个人，充分发挥全面预算的刚性约束作用。各级财务人员要实时监控预算执行情况，按预算指标掌握预算执行进度，由公司财务部牵头，各个部门定期组织召开全面预算分析会议，全方位了解各部门预算执行情况，提出管理意见和建议。对预算执行偏差较大的项目进行预警，并提出解决方案，进行差异分析提出改进意见，采取有效措施保证预算的全面实现。

2.事中要控制，降低企业经营风险

为了适应不断变化的市场环境，提高经营效益实现自身价值，企业往往会选择一些高回报高收益的项目进行经营，但高收益伴随着高风险，如何在保证收益的前提下使企业承受的风险最小，如何在企业可承受风险范围内保证企业的利益最大化，这就给企业的财务管理工作提出了更高的要求。企业的财务管理人员要根据管理会计中的风险管控系统要求建立成熟完善的风险预警机制，财务BP要深入到业务第一线，对业务活动有详细的了解和认知，并渗透和延伸到每一个业务环节中，为每一个业务活动制定标准及相应的风险控制措施，根据财务经验识别出关键的风险控制点，对风险程度高的项目提出预警，财务高层管理人员根据财务BP的预警提示进行风险概率程度分析，结合企业的风险承受能力做出判断并提出风险分担方案。

3.事后会评价，建立绩效考核指标达到财富分享

以业务项目为单位建立薪酬激励政策，将项目实施好坏作为评价标准，项目上个人利益与整体利益相挂钩，打破部门间的壁垒，提高部门融合度，达到业财融合的目的。薪酬激励政策，不仅满足了个人的基本物质需求，还提高了员工的工作自主性，发挥了个人的贡献价值。薪酬激励政策，不仅提高了员工的满足感与自豪感，还营造了部门间信任与支持的工作氛围。企业建立绩效考核激励政策，做到财富共享，视企业员工为己，将会更快更好达到企业总体战略目标。

（四）利用科学技术手段建立业财融合的信息共享平台

业财融合离不开信息技术的支持。企业应大力开发信息技术，建立信息共享平台，将业务信息与财务信息进行归集，实现业财流程的控制、信息的共享及反馈，解决“信息孤岛”问题，运用标准化、规范化的信息代码实现信息集成，将财务模块与生产、供应等价值链模块进行紧密联系，即有效节约工作时间又能为企业业财融合提供资源支持。

四、结束语

业财融合，是财务与业务的双向融合，即是技术的融合更是思维的融合，即需要业务与财务的互相学习、互相配合，更需要企业高层管理层给予充分的授权与支持。从企业总体战略上考虑，只有业务与财务的有机融合，才能充分发挥企业部门的协同效应，实现1+1＞2的经济理论，提高企业整体运营水平，创造更多的经济价值，推动企业早日实现经济目标。