戴燕妮

（广西壮族自治区国有高峰林场，广西 南宁 530001）

创新驱动发展，现今社会已发展有许多信息应用技术，各企业也希望能通过这些技术使企业内部管理 ，尤其是财务管理更高效实用，从而得到对管理有用的决策数据以及为企业其他管理提供指导。

一、国有集团企业财务管理信息化的历史与现状

财务管理工作作为国有集团企业一项重要管理活动，与企业其他各项内部管理工作相辅相成，起着非常重要的承接和决定作用。许多企业目前已使用有一些财务处理软件或者ERP系统，尤其是国有集团企业，在财务管理软件的使用上会较一般的企业早，但在使用过程中存在一些问题且难以解决，同时除了一般的财务核算与供应链的核算外，对国有集团和公司其他管理需求贡献不大，随着国家提出的创新驱动发展，我国已在数字化进程中，为紧跟市场以及亟需解决的管理要求，需升级ERP系统或者增加一些辅助的软件系统，以期达到相关管理需要。目前市场中标准产品的ERP系统往往不能与国有集团企业内部相关需求较好的贴合，升级后的系统对目前的管理提升作用不大，达不到集团和子公司的管理要求。而国有集团企业是想通过信息化改革达到一些具体的需求以便更好地进行管理分析和做出市场应对。

集团企业在日常管理中存在问题主要有：

第一，国有集团企业一般组织结构复杂、涉及的行业业态也多，管理困难，各类数据不能通过统一的平台实现汇总了解，且各分子公司经营地分散各地，不能很快了解掌握时时经营情况。这种情况致使集团对最终形成的经营成果不能直接做原因分析，而只能借助于各分子公司自己内部的数据提交得到信息，对以后的经营方向不能做出较准确的预判。

第二，各分子公司内部各环节数据提供的准确率有待提高，没办法对技术参数或其他事宜做很准确的及时修正，提供给财务进行核算分析的数据就会出现偏差，在与行业或本集团内进行各指标对比时不能反映全面问题。目前很多企业内部的各项数据提供都是人工记录，再通过专人统计提供给企业财务部门，财务部门再根据各部门的数据进行计算汇总分析，这样基础数据会因为人工记录的失误而不准确。

第三，集团对资金的管控未发挥出集中管理效应，一些通过直接收取网银钥匙进行资金支出的支付并不高效。集团内部资金调配使用效益未达最大化等。

第四，预算执行数据不能事前控制，只能靠事后分析。

第五，信息化过程中相关配套岗位工作人员能力的缺乏，进行培训后是否能胜任也是未知。而能胜任信息化财务管理的人员也少，少数胜任的人要承担较多的工作，会产生负面思想，不利于企业文化的建设。

二、国有集团企业对财务管理信息化改革的需求

（一）集团层面的需求

总需求是想通过财务管理信息化实现全局各环节精准掌握。

第一，动态掌握各分子公司一线生产信息。如各分子公司为生产型企业的，生产线上的每个环节上的用料、工艺指令、结果显示都能实现记入信息化管理系统，知道生产产品的质量如何。

第二，根据生产情况掌握各规格产品的物料消耗、具体成本情况。现有的财务管理软件能进行电算化处账，但对成本的核算方面会比较简单，主要原因还是受限于标准产品的财务软件不能为企业量身定做开发相关功能。企业一般会生产很多类型的产品，需要对各产品实行成本分开核算，在实务中成本费用的归集往往基础数据不足，财务不能准确取到生产各产品的具体物料成本，无法进行核算，实操中更多的是统一归集，然后再根据一定的工艺配比和相关指标进行分配，这样会有一些差距，不能更好地为经营管理做决策，尤其是销售定价和在进行优势产品分析的时候。

第三，动态掌握库存商品发货、库存情况。以此了解各公司每天销售发货明细和存货情况，做好销售计划。特别是实行集团统一销售模式的，很多情况下这个需求是通过下属公司的仓库统计员将相关数据统计后录入各类电子表格通过电子邮件报送，效率不高。

第四，动态掌握销售客户结算、货款回笼情况。集团获取该信息会受限于相关销售单据不能及时传递到财务，致使财务处账滞后，同时货款回笼方面由于银企未对接，会计处账不能及时生成凭证，使得无法取到最新数据。很多情况下也是通过电子表格系统外上报。

第五，实行链条管理，对采购和销售进行环节管理，做好内控制度的执行和监督。有些财务软件不能对采购和销售各环节进行监督预警，比如物料采购申请、询价、合同的签订等流程的规范性，设定的审批流能否高效的执行等。而销售方面则是要求销售定价线上审批，不能凭个人意见随意指定价格，所有价格应事先设置，减少后面环节财务结算的错误率。

（二）分子公司层面的需求

除了集团层面的要求，一些需求会更加细化：

首先，掌握生产时各物料的工艺执行是否精准。生产过程中会有很多不同的物料根据不同的工艺参数进行配比投入，由于实务中各物料每个批次的采购会有些许差异，需要对这些差异进行监控，并及时进行参数调整，一线的操作人员或技术人员受限于经验水平而不能及时发现，这些可以通过信息化系统平台使相关高层技术人员及时发现问题并进行技术指导。

其次，动态跟踪设备的运转情况。生产企业的设备是保障生产的基础，如果有异常不能及时发现处理，则影响生产的连续性，造成较大的停产损失。

最后，人员的工作状况。信息化涉及岗位的员工对信息化的认识，是否能较好地与公司管理需求契合，可能会存在一定的困难。

三、国有集团企业对财务管理信息化改革的解决措施

（一）对现有财务管理软件进行升级，选择适合集团管理需求的软件

首先，采购前期调研。根据集团和各公司的具体需求进行选择几家有意向合作的软件服务公司实地调研各管理环节、实现的可能性，对标准产品不能满足要求的情况提供补充方案。

其次，通过同行对比，参考同行使用相关产品达到的效果。

最后，通过选定产品后期的优化或二次开发达到使用需求，但如果有些功能即使通过这些手段仍不能实现，则应考虑另外增加其他专业管理软件进行辅助管理，比如采购电子平台、专业的销售管理软件、大数据分析平台等等，并要求将这些软件与公司的主体财务管理软件对接使用。

（二）规范内部管理制度，并坚持长效执行

国有企业制度的制定一般都比较规范，特别实行集团化管理的企业，集团有制度大方向规定，各企业根据集团的制度细化自己的制度或者可以直接拿来遵照执行。但在制度执行的过程中会出现短期内实现、时间一久就淡化的情况，为达到管理的需要，要根据制度执行，对一些原则的事不能讲人情，不能让制度形同虚设，更不能将执行不到位的原因全部归为监控不力。奖罚到位，才能起作用，也才能将信息化工作完成。

（三）加大硬件的投入

国有企业对预算的执行较严，预算外的费用实行严格的审批流程。在信息化改革的过程中，各项需与软件配套的硬件要投入一定的费用，这些费用应与购入软件一并进行预算管理，以便为信息化改革顺利铺好路，缺了任何一环都会影响最终效果。

（四）通过升级后财务管理软件实现资金集中管理

第一，对资金实现高效监督管理控制。将各分子公司账户集中管理，建立银行企业互通平台，购入ERP软件中的财务资金管理模块，实现资金使用审批流设置，通过资金使用大小额度的设定，给予下属公司一定的自主权，提高业务效率，提升员工和外部上游企业的满意度。

第二，通过升级的信息化软件对集团的融资及内部资金调配使用效益进行分析。集团企业内部资金调配使用是常态，通过财务专业人员与信息软件的相互结合，使集团内各企业的资金使用效益最大化。

（五）实现预算管理信息化

将预算数据录入软件系统，通过各指标对比分析，实现预算管理与各子系统或其他辅助软件的数据交互，实现预算的事前、事中控制，进行动态管理，依需求生成各类对比表格和分析模型。根据市场行情，灵活调整预算指标，使产品价值更大化。通过预算信息化，减少了人力对比分析的工作，让信息反馈更及时准确。另外，希望信息化可以实现将一定的指标和指令录入系统，系统通过历史数据做出预算数据后再进行人工调整。

（六）加强人力资源培训和培养

信息化过程中需要对各相关岗位的工作人员进行培训，由于人员水平参差不齐，对于基本环节的操作人员应进行专项专题培训，对培训后仍不能胜任的要进行调岗。而对财务人员的要求则高一些，除了要求有财务的专业知识和计算机操作理解能力外，还需要钻研学习的能力及有责任心和相当高的执行力，因此要求人员素质高，才能为集团企业的发展壮大提供保障。这需要集团的人力资源工作做到未雨绸缪，做好人才储备工作。

四、结束语

国有集团企业信息化改革由于覆盖面较广、业态复杂等原因会存在一定的困难，但这是大势所趋，通过此举使集团进行财务管理信息化改革达到这样一个理想状态：生产线全线数据自动化管理、仓库实现扫码出入库登记管理、使用起来方便快捷、查询功能强大、不用系统外上报电子表格类报表等等。想要在竞争中获得先机就得凤凰涅槃，为企业的可持续发展注入动力。