王珏

（广州珐玛珈智能设备股份有限公司，广东 广州 511356）

企业的内部控制环境为内控制度建立并实施提供必要且重要的保证。而信息技术的飞速发展为企业管理能力的迅速提升带来了机遇，特别是ERP的和应用和推广，将提升企业的资源运用能力和内控环境的改善，但是在实践中，ERP的运用有时并未完全体现出其价值。企业需要关注ERP实施前、中、后三个阶段，以内控出现的一些新的变化和问题为研究对象，着眼于问题和解决方案，着力提升ERP系统环境下的企业内部控制的有效性和效率。

一、企业ERP系统建设的重要作用

ERP系统为企业提供一套信息收集、查阅、分析系统，以满足各级管理者对不同层级信息的需求。第一，高层经营管理者需要掌握和企业发展方向、发展策略等与决策相关的信息，以评估收益及相关风险，从而制定企业长远的可持续性的战略政策第；第二，中层管理人员需要得到详细的执行层面的数据，以实现投入与产出的最佳配比；第三，基层管理人员需要及时且准确拿到成本费用，以帮助他们在工作中实现预算的过程管理。

二、企业ERP系统与内部控制的关系

（一）ERP作为工具，可以帮助企业更好地实现内控

1.提高项目开发效率， 促进新产品的开发

特别表现为在边设计边生产的企业，ERP可以分步研发阶段，可以分解任务分步发图，先优先标准件生产图纸分发以协同生产，然后再非标件的设计生产，设计分发组装环节图纸可以放在最后一步，可快速使PLM与ERP协同作业。

2.能解决多变的市场和均衡生产之间的矛盾

市场多变性带来个性化定制需求，在订单为导向、以销定产的情况下，驱动着企业的研发与生产；在以客户为中心，以计划和制造为主线的情况下，要求企业实现对产品计划、生产、物资采购、成本控制的全面管理：这需要企业管理者及时掌控订单执行状态，提高计划的精准度，提高履约率，满足客户要求，同时，又要减低库存积压，降低产品成本，实现订单的精细成本核算。而这些管理上的要求和难度，通过ERP系统，可以得到很好的解决

3.能解决库存管理的难题

比如，在ERP系统下，会设置最高库存安全点和最低库存点；比如，由物控部门根据技术部下发的物料清单表做好计划，下发请购单，采购部门仅可以根据请购单实施采购，无权自行采购；再比如，对于库龄比较长的材料，系统可以定期自动提示等等。很多管理上的难点可以从流程设制和系统建设方面给予解决。所以，ERP可以于合同前进行工程性物料提前分配，按项目要求多纬度对物料全阶展开分析库存状态及未来展望，进行欠料分析和齐套检查，减少积压或者停工待料情况的发生。

4.提高管理水平

在ERP环境下，可以在系统里将不相容岗位的职责进行分离，比如由请购单由需求部门提出计划部门审批，不能是同一人，入库单的录入人和审核人想分离，仓管人员可以被授权查询物料情况而无须查询到价格金额等，大大降低了舞弊事件的发生。并且，ERP可以使得数据的及时性方面大大提升。传统的会计数据收集和整理比较滞后，基本上都属于事后分析，只是对业务发生后结果的一个数据性的体系，很难迅速适应市场形式的瞬间变化。在使用了ERP系统之后，财务数据可以得到及时处理，很多实时的数据可以实时在系统中取得，这样的话，就可以对业务部门提供及时的财务数据支撑，业务部门的判断将会基于数据而不是简单的基于经验，对财务部门的要求也提升了，会计的职责就不单只是一个事后的数据归集了，而是事前和业务部门一起进行数据分析、事中对业务进程的关键点进行监督，只有这样，才能提升财务的决策支持。由于打通了边设计边生产之间协同能力，设计数据就可以高效转化地为生产工艺数据，使生产能快速响应个性化变更，全面协同设计、计划、生产、采购、车间多部门联动。

（二）ERP不是万能的，有其自身的局限性

由于ERP存在的上述优点，所以这几年在企业中的应用和推广快速发展起来，各行业只要具备条件，都会尽量引进和上线ERP。但对于不同的企业，ERP带给企业的，可能不一定只有正面的一面，也有许多之前意想不到的问题和困惑。使ERP系统在应用中无法完全发挥其作用，严重的起到负面作用。具体分析主要体现在以下几点：

1.企业管理者重视和参与程度不足

管理者对ERP的认识不足，只是听说了ERP的种种好处，在没有完全理解的情况下，匆匆上线，当要求管理者自我变革的力度超出管理者自己的想象时，管理者短时间难以自我调整。ERP系统的实施，意味着要将企业生产经营中的所有信息统统转移到线上。从技术设计出图、物料计划、请购生成、采购执行、生产领料、成品出库、销售收款、财务核算等，各个环节中的单据流转、数据填报、数据沟通、报表提交都通过系统来进行控制，这将一方面当然可以有效提升流程运转的效率，但另一方面由于系统已经将各个环节设定好，灵活性会一定程度降低。如何在灵活性一定程度降低的情况下灵活运用好ERP系统，是摆在管理者面前一个问题，所以，管理者必须具备变革的决心和能力，不能存在一蹴而就的思想。引进系统时要有自我向上的自驱力，实施系统时要充分参与和规划项目，这样才能在系统应用时具备掌控全盘的能力。

2.完全依赖ERP厂商，导致后期实施困难重重

由于业务全部转移到信息系统中执行，当前期调研不周全，系统设计不完善时，一个环节出现问题，就会连锁影响到后面环节，特别是当问题发生在比较前端时，会加速放大问题对于企业的影响，当问题堆积过多时，可能影响ERP项目的实施

3.人员培训时间或力度不够，经常出现操作问题

ERP系统固然先进，但再先进的系统还是需要能力相当的队伍才能让其发挥作用。当企业管理者有了变革的决心和勇气之后，但各部门使用人能否也能匹配企业脚步向上发展变革，是否也具备同样的决心和能力。一般而言，对于新生事物，人们普遍存在一种本能的抵触，不愿意改变或者是害怕改变，加之需要很长的时间来认识和熟练ERP系统，系统初始化时会阶段性的增加工作量，更会强化这种抵触心理，培训的效果也大打折扣，导致使用起来出现一些低级的操作问题，而员工又会轻易地将操作问题归因于是ERP系统有问题，而在系统运行初期，一般的确不会马上见效，立刻提高企业的运作效率，一定程度还会降低企业的效率，流程造成堵塞。严重情况下，可能导致ERP项目失败。

4.太过依赖ERP系统

虽然ERP系统建设初期，可能存在抵触的现象，但另一方面，当 ERP系统运行一段时间后，大家慢慢发现ERP系统给自身的工作带来实际的优化、给企业的管理带来了确实的便利的时候，又会加大对ERP系统的依赖程度，当停电、网络不稳定、服务器损坏等ERP系统无法使用时，各个部门将无法提取数据：技术部门无法发图，计划部门无法下单，采购部门无法知道库存，生产部门无法领料，业务停滞瘫痪，给企业带来损失。

5.前期估计不足， 项目建设成本超预算

由于各个企业的情况千差万别，当实施ERP时，很多企业由于经验的缺失，认为买一个标准模板后就可以使用，而在使用过程中逐步发现功能需要增加要对软件进行二次开发，特别是多项二次开发需要另外收费时，会超过企业原本的资金预算。

三、ERP 环境下企业完善内部控制的策略

（一）进行内控流程的梳理和设计，发现薄弱环节，完善和修正

1.项目前期做好设计，中期做好测试，后期做好优化

在方案实施前，项目团队要对企业流程进行多次梳理，根据ERP系统的特点，重新修正规范化的业务流程，各职能岗位和工作范围也要根据内控要求重新梳理和划分。项目实施时，对核心业务环节和关键节点进行重点监控，根据设计好的流程用不同的业务场景多次测试，项目实施后期根据之前发现的问题点进行筛选，将问题点排好优先级，逐步解决。

2.抓住关键控制点

和传统的内控相比，基于ERP系统下的内部控制最大的不同点在于：控制的内容增加——IT控制，各业务循环的控制可利用软件自动执行，并详细记录控制的过程，ERP软件系统，可将业务及内部控制执行的过程全部如实记录下来，保证控制的执行力，所以内部控制必须是以信息化为基础的。在实操上，我们要注意抓住关键控制点，重视流程上的关键控制点，梳理每个不同的流程。比如：物控部门负责人根据软件自动运算物料需求，算法会考虑采购时间、交货时间、库存情况、在途物料、最高最低库存等，在ERP中审核请购单；再比如，产成品发货单需要财务部专人在ERP中执行收款确认，财务人员跟进合同签订的付款条件检查是否收款，是否达到发货条件，是否需要执行特殊的审批放行流程等等。

3.明确划分责权利，明确各岗位权限，为ERP系统下建立内部控制制度提供支持

企业的决策层、管理层、执行层的责任和权利义务是不一样的，我们需要明确地定义清楚，并培训到位，确保企业中每一个成员都知道其所负责的业务及性对应应承担的责任；特别留意执行层面各个部门的责权利，每个岗位的要求，在系统里每个岗位的权限设置，不兼容岗位的分离。知道他们做出哪些行为是可以的、哪些行为是不被接受的。特别要说明的是，企业的决策层要给予ERP的实施充分足够的重视，同时要促使企业的组织结构向扁平化过渡，减少审批的层级，避免不必要的流程。

（二）重视前期调研工作，磨刀不误砍柴工

上ERP之前，充分做好准备工作，从头到尾梳理企业的内控流程，再次设计和修正企业内控，确定企业的组织结构、进行岗位职责划分、撰写业务流程手册。对于一些重要基础信息，比如存货编码规则，是否存在一物多码、安全库存等信息，要事先在线下确定好。然后在系统中按照内部控制的要求进行岗位设定、关键控制点设置，并与其他内控流程建立起勾稽关系，做好内控测试。做好准备后，再进行小范围上线，逐步扩大范围，直至系统全面上线。上线之后，根据暴露出来的问题，再进行进一步的优化。

（三）加强培训、加强外部和内部的人才队伍建设

首先，因为ERP系统维护属于专业度比较高的工作，为保证系统安全有效运行，企业需要并且必须外聘专业的技术维护人员，但更为重要的是，企业要加强内部技术人员的培训，不单是在信息技术更重要的是内控知识的培训，一方面可以从社会中招聘人才，快速解决内部人员不足的问题，为企业补充高素质的新鲜血液；另一方面，要在企业中发现和挖掘人才，内部提升员工能力，让员工的个人提升和企业的提升达到一个完美的平衡，提高员工综合素质。其次，制定完善的培训考核制度。不管是外部挖掘人才还是内部自己培养，都离不开有效的培训。只有一开始决定上ERP系统，就要开始对全体员工进行培训了，特别是ERP系统的管理理念和执行流程培训，培训之后，对知识点进行考核，考核成绩可以与绩效挂钩，激发员工参与度；在实施初期，让基层使用人员参与到ERP系统初始化设置的讨论工作中，让他们提出在实操中的想法和各个岗位的各理化建议，使用人员提出的建议，对于项目落地，有着重要作用；实施过程中，定期召集碰头会议，交流在ERP系统中遇到的问题，为实施团队解决问题提供思路，给管理人员调整内部控制流程提供方向。

（四）做好系统维护和备份，降低系统风险的同时，不忽视内部管理的非系统控制

ERP系统是企业全部业务流程的基础平台，也是内部控制的依据，所有数据都集中在ERP系统上，所以，系统稳定的重要性怎么强调都不为过。ERP系统是建立在计算机基础上的，ERP系统的稳定性受限于计算机系统的软硬件设施，也受限于规范的计算机操作流程。所以，企业必须制定计算机管理的规范性文件，对于硬件设备定期维护定期检查，对于软件系统专人进行监督，同时对资料做好定期多路径备份，保证数据的安全和完整。

另外，在做好系统维护和备份，降低系统风险的同时，我们也不能忽视内部管理的非系统控制。管理最终是对人的管理，不是所有的事项都可以纳入ERP系统中进行管理的，企业情况千变万化，当新出现某项事项不能或者不便用系统进行维护时，如何线下管理好，如何做好相关记录、如何协调各部门，同样考验着管理者的智慧，并不是安装了ERP系统管理就一劳永逸了。

（五）做好充分的资金预算

每个企业上ERP系统都不是一个很短的时间，少则几个月，多则三五年。所以，在充分的前期调研工作之后，评估标准版本ERP是否能满足企业，还需要哪几项二次开发，二次开发需要的资金需求有多少，在每年的年度预算，都需要考虑和修正。并且，预算需要有一定的机动资金，以备临时出现的紧急问题。

（六）建立审计机制

内部审计机构的审计人员可以利用信息系统审计工作平台对企业内控定期进行监督评价——内审人员可以通过软件直接抓取数据进行统计分析，审计的全过程信息也通过软件直接进行记录。这样的话，具有两大优点：一是可以提高审计效率，避免重复劳动，减轻内审人员工作强度，降低企业内控监督评价成本；二是系统中具有完整的记录，有可溯源的业务轨迹，可追踪的内审流程，可监控的内控过程，为内部控制的有效性提供证据。

除了内部审计之外，同时要求外部审计人员对管理层评估结果进行监证，企业需要聘请专业的第三方审计机构对企业内控、业务流程、会计核算等方面进行独立的、公正的审计并出具意见。内部审计和外部审计相辅相成，促进企业内控的完善和进步。

四、结束语

企业内部控制在ERP管理系统下，大幅提升了经营管理和风控的效率。不过，作为一项面世几年的管理系统，ERP系统在工作中不可避免地存在一些局限和风险，有些是系统维度的，有些是操作维度的，通过改善业务流程、抓住关键控制点、培训和引进人才、加强审计等方面不断进行修正，我们可以减轻和避免这些局限和风险。ERP系统的实施能够帮助企业优化业务流程，提高信息收集分析能力，在企业业务发展的同时有效地进行内控，为可持续和规范性发展奠定基础，从而为社会创造更大的价值。