张娅妮

（宁夏百辰产业投资有限公司，宁夏 银川 750001）

随着经济全球化的发展，我国国有企业需要持续深化改革，建立国有企业的监管机制，完善公司治理结构，建设和提升内控体系，防范化解重大风险和推动高质量发展。文章通过分析国有企业的业务特点、内控建设的必要性、内控体系现状和问题以及改进措施，帮助国有企业通过完善内控体系框架、管控风险、建立制度、强化执行、严肃监督，实现“强内控、防风险、促规范、建长效”的管控目标，形成内控有制度、操作有程序、过程有监督、风险有检测、工作有评价、责任有追究的“六有”内控机制，优化产业布局，不断优化人才结构，提高整理治理能力和效率，提升企业自主创新能力。

一、国有企业的业务特点及内控体系建设的必要性

（一）国有企业的业务特点

1.国有企业遵从“统一领导，分级管理”的原则

国有企业的财产是全民的，国家作为投资主体对企业中国有资产负有管理和监督责任。监督管理层面上，国有资产监督管理委员会代表国家行使出资人职责，财政部门代表财政资金管理部门履行国有资产增值保值的监督职责。经营决策层面上，国资委授权公司董事会行使股东权利，董事会成员由国资委委派，经营层成员与董事会成员部分重叠。

2.国有企业经营目的不唯一

企业的经营目标是实现价值增值，而国有企业并不以营利为唯一目的。在国有企业战略发展的过程中，不仅考虑自身的可持续发展，还要考虑国资委等监管机构对企业的职能定位和承担社会经济调节的职责，对于某些重要行业和产业，明知一定时期内无法盈利甚至可能将一直持续，也要投资建设，致使不能完全顺应市场规则。

3.国有企业要遵守一些特别规定

企业当遵从《公司法》等法律法规，国有企业在这一基础上还要遵守《企业国有资产法》《国有企业采购操作规范》等一些特别法，同时在政策上会享有某些特权或受限某些政策。

（二）国有企业内控体系建设的必要性

1.有利于保证国有资产的安全和完整

完整的内控体系通过加强国有企业在资产购买、使用、处置等各个环节的控制，通过不相容职务相分离、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制等对国有资产的运营过程进行监督和制约，保证各项生产经营顺利进行，从而为国有资产的安全、完整提供有力保障。

2.有利于提高国有企业抗风险能力

有效的内部控制能够使各经营层级各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡，预防和发现企业经营运转过程中出现的各类风险，通过风险管控，实时监测预警，及时排查处置风险隐患，根据风险类别和企业自身承受能力选择规避、降低还是接受。

3.有利于促进国有企业实现战略规划

有效的内控体系促使企业将短期的经营目标和长期的战略目标相结合，在实际经营管理中按照战略要求严控企业发展方向，通过分段的经营目标的实现最终达到可持续发展的战略决策，为企业创造持久的良好的价值体系。

二、国有企业内控体系现状及存在的问题

（一）内控体系的组织架构复杂

国有企业的监管部门包含了国资委、财政厅和各对口行业产业部门，履行的职责不一样，导致企业在经营目标中侧重点不统一，国资委更多的关注国有企业承担的社会责任、行业带头责任、政府调控责任和自身的经营状况，而财政部门更多的关注国有资产增值保值情况。不同的监管口径导致国有企业疲于应对和人力资源的严重浪费，不同的绩效考核致使企业在经营目标上不统一，经营决策效率低下。

（二）企业战略管理与经营目标不统一

国企董事会成员由国资监管部门委派，经营层与董事会重合度高，董事会成员对所处行业、市场，甚至企业自身的具体问题了解不深不实，导致决策迟缓，决策流程冗长，经营层对企业的控制很难保持其独立性。国有企业内部同时存在商业模式和行政机构模式两种形态，相互碰撞，难以有效融合，有超越单纯营利的社会目标，可能削弱市场竞争力，行政化管理过度强调风险规避，导致大多业务开展困难。

（三）缺乏积极向上的企业文化

绝大多数国有企业文化建设滞后，没有将企业文化放在战略发展的高度，也没有将其放在一项长期的系统性的经营管理的广度上，企业文化缺乏系统性、持续性的指导。甚至部分企业文化靠管理层、员工自身道德指引，既不重视企业文化的制度建设，也不重视企业文化对员工价值观乃至行为准则的影响。忽视企业文化的创新和个性化，不能形成特色鲜明的企业理念，存在政府情结、权力崇拜、人治管理等文化现象。

（四）人力资源机制固化、弱化

首先，人才管理观念落后。管理层人员大多来源于行政事业单位，受困于体制内固化观念，对于管理人才和技术人才的划分不清，员工竞聘受制于体制内服务年限等因素，企业很难发挥机动的选人用人机制。其次，奖励和绩效考核机制不完善。国有企业看似拥有奖励和绩效考核机制，但制定考核指标缺乏科学论证、可操作性不强致使机制形同虚设，实施新型“大锅饭”分配方式。集团公司以及管理层在绩效考核中具有绝对地位，无法调动员工的积极性，缺乏创新能力和风险承担力。最后，缺乏人才培训体制。在现代市场经济的竞争中，人才决定了企业间竞争的优劣，要根据企业自身经营情况选择适合的人才，同时还要依照企业的发展规划有计划地培养高能人才。国有企业八项规定发布后，大多数国有企业“谈虎色变”，为避免出现违规违纪现象从而排斥企业负担的人才培训计划，缺少人才培养机制。

（五）内控体系评价信息不对称

国资委及其他监管机构由于信息不对称，对企业内控的评价过度强调制度流程、一揽子关注企业风险，在监管过程中，重视形式的合规而忽视实质的监控，审查思维受限于传统制造业管理形式，甚至过度关注风险防控，忽略风险与企业战略目标的相关性，忽视风险与机遇共存的市场规则，致使企业管理积极性下降，资源得不到有效利用。

三、改善国有企业内部控制问题的对策

（一）优化国企监管费方式

强化有效监管，实现放活与管好相统一。坚持目标导向，针对不同企业精准制定KPI，调动和激发国有企业积极性，彻底从“管企业”转向“管资本”，完善国资企业在线监管系统，多家监管系统数据资源共享，统一监管口径，减少多重监管造成的人力资源浪费，也可通过信息化系统建设有效地促进内控制度的规范运行，实现对经营业务的自动控制，减少或消除舞弊的发生。

（二）加强企业战略管理，提升核心竞争力

通过对内外部环境分析，对企业自身的资源和能力进行分析，辨清发展的优劣势，制定明确的、可操作性的战略目标体系，树立现代企业管理理念，坚持质量第一、效益优先。实行集团化经营战略，促进集团内母子公司间、各子公司间的内部信息传递和共享，集团公司内部应充分利用现代化信息技术手段使信息系统控制渗入生产经营全过程、集团公司全角落，建立统一的客户、供应商准入机制等加快信息处理时效和人力资源的有效节省。

（三）建立良好的企业文化

确立企业正确的价值观，鼓励员工用创新的思想、行动坚守价值信念，创立良好的企业文化，逐步形成企业精神、树立企业形象、增强企业凝聚力，推动和提高企业员工的整体素质，培养企业和员工共同发展的价值观。创建以人才建设为基础的管理理念，为员工提供具有归属感的工作和生活环境，营造以公司为家的文化氛围，加强和培养团队合作的进取精神。

（四）完善人力资源管理制度

首先，转变人力资源管理观念。结合企业发展战略，不断加强对人才竞争的认识，不断优化人力资源配置，完善各项人力资源管理制度，大力采用市场化招聘方式组建经营团队，提高岗位与能力相匹配的招聘机制，最大限度的人尽其用。其次，完善员工奖励和绩效考核机制。通过激励+考核的方式不断完善国有企业人力资源管理机制，制定与企业发展相一致的人力资源管理制度，让员工个人成长目标和企业经营目标同步发展，采用物质激励与非物质激励相结合的方式，激发员工自身潜能，使其通过努力来提升自己并得到相应的回报，持续推进激励效应的持久性。最后，加大对员工岗前和在岗培训。通过岗前培训提高新进员工对企业文化、经营目标、规章制度、岗位职责等各方面的了解，使其尽快融入团队并建立员工归属感。针对管理型人才和技术型人才，提供不同的人才培训和交流平台，有目的地培养符合企业自身发展需要的专业人才，建立人才培训长效机制，提高员工素质。

（五）加强内控评价信息沟通

从国资监管角度科学、合理地评价国有企业内控体系开展情况，结合企业自身历史遗留问题，充分了解企业经营状况和内控体系建设情况，从根本上解决“谈虎色变”的风险管控理念。针对集团公司和下属企业建立多层次的内控评价体系，对集团公司更多的关注战略风险、投资风险、财务风险等，对下属公司更多的关注市场风险、运营风险、法律风险等。必要时委托专业的第三方机构定期对内部控制体系进行系统评价，查找企业在内控建设方面存在的缺陷并提出整改意见，完善内控体系建设。

四、结论

本文通过对国有企业的业务特点以及内控体系研究的必要性进行阐述，分别从组织构架、经营管理、企业文化、人力资源和内控评价四个方面分析了国有企业在内控体系建设中存在的问题，并提出了解决措施，旨在国有企业深化改革中帮助建设行之有效的内控体系，树立风险意识，完善内部评价体系，提高国有企业经营管理水平，助推市场经济向高质量方向发展。