文/四川大学华西医院 吴瑶

在新的市场环境和医疗卫生体制改革下，公立医院面临着前所未有的生存与发展挑战，在未来，公立医院势必走向人才竞争的道路，如何优化公立医院人力资源配置，逐步提高医院核心竞争力，是当前公立医院持续健康发展所要面临的重要问题。

一、公立医院人力资源配置问题外部成因分析

（一）公立医院人事制度改革进程缓慢。20世纪八九十年代，国家事业单位人事制度改革开始逐渐实施。但在过去的十几年间，人事制度的改革却并不尽如人意。国家、社会发展的速度都十分迅猛，事业单位缓慢的改革进程势必会造成其与当代社会需求脱节的问题，在公立医院中，这一问题就已经逐步暴露了出来。当前不少公立医院存在严重的人力资源缺口，然而医院方面受制于编制和管理机制，迟迟未能招聘足额职工。编制管理给医院造成了极大的工作限制，医院无法根据其工作需求，主持员工的招聘、辞退等事宜。与之相对应的是其较为可观的等级工资制度，对医生的工作价值未能给予充分的肯定，使得医生在工作中很难得到正向反馈，工作积极性难以提升。

（二）事业单位人员编制法规不健全。机构编制工作中管理体制不够合理，相应规章不够完善，内部监管机制缺失等问题十分突出。在我国行政体制改革加深的背景下，这些问题被进一步放大。机构编制工作的法规性特点非常显著，缺少统一规范的机构进行管理法规的编制，自然也就很难约束下级机构编制部门。长期以来，机构编制管理都处于法律保障不完善的状态，在机构改革之后，依然无法杜绝各种机构私自增设、编制扩张的情况，这一问题在事业单位机构编制中尤为严重。

（三）公立医院编制问题制度落后。公立医院作为事业单位，其招聘方式与事业单位的招聘是一致的。人社局根据医院需求发布相应的招聘简章，并组织统一考试。然而，医疗行业并不是一个纯粹的理论行业，实践操作能力往往也是必不可少的基本技能。传统的选聘方式仅仅只能考核应聘者的理论能力，但却无法对其实践操作能力进行有效评估。这可能会导致招聘的职工存在实践能力方面的缺陷，在上岗后无法胜任工作。这类员工往往轻易不肯辞去辛苦应聘的工作，但又确实无法胜任岗位，医院方面没有完善的退出机制能够辞退员工，只能不断为其调岗或者干脆放任自流，造成管理资本的浪费。

二、公立医院人力资源配置问题内部原因分析

（一）职称配比设置不合理。目前医疗行业的职称评级采用的制度是，中级以下以考试获取，高级职称则由评审进行评审。而评审过程中干扰最大的就是名额限制。高级职称的名额是非常有限的。而恰恰是这种职称评定模式，使得初级、中级和高级职称比例存在一定的失衡现象。

职称晋升体系的不合理影响了人才结构比例。人才梯队结构的不合理非常严重，三级医院和二级医院在这一领域，差异也格外显著。三级医院的问题往往是中高级人员占比较大，但初级人员占比过少，导致各类日常事务都转移到了住院医师身上，致使业务水平、研究质量等进步较为迟缓。从医院长远发展的视角而言，也会极大地限制新生人力资源和老旧人力资源之间的有序交替。特别是三级医院的资源集中与职称晋升制度的共同作用，使得医院内部的职称结构反而呈现出一种倒三角的状态。

（二）编外人员配置模式陈旧。不同于编制员工，大部分编外员工进入医院前没有经过较为严格的考试、面试的审查与筛选，甚至部分人员是通过“介绍”等其他方式进入医院工作的。编外人员的职业规划不够清晰、职业归属感不强，导致职工队伍很难保持足够的稳定，形成了人力资源浪费、人力资源维护成本不断扩大的恶性循环。编外人员缺少合理的合同管理机制，用人单位和职工的权利义务关系较为模糊，双方都很难维护自身权益。编外职工很难得到在职学习的机会，且自身学历较低，其边缘化程度正在不断加剧。正是这些问题，导致编外职工与医院之间出现了越来越多的龃龉，使得人才队伍建设的难度日益增加。

（三）在编及编外人员岗位职责模糊。三级医院人员编制由行政机构主管，为了填补人力资源的缺口，医院不得不自行雇佣相当数量的编外职工，这就使得医院的运营成本有所扩大。在编职工的管理体系非常完善，无论是职称晋升、福利待遇还是交流学习，职工都能有一个较为清晰的认识。而作为医院自主聘用的编外职工，他们所有的薪酬待遇都需要医院自己负担，并且没有可供使用的管理模式，需要医院自主建立一套完善的管理体系。长期以来，医院对编外职工的管理是非常混乱的，缺少稳固的晋升机制，福利待遇体系也不是非常健全，甚至对编外职工考取职称也并不都抱着鼓励的态度，更不用说根据职称调整待遇了。更为繁重的工作内容，更差的薪资待遇，编外职工不满情绪的滋生实在是情有可原。这种心理不平衡伴随着工作压力的增加而增加，内部矛盾使得不稳定因素不断上涨，管理的摩擦成本日渐增加。

三、公立医院人力资源配置的对策建议

（一）定岗定编配置思路。医院定岗定编应当尊重现实规律，依据医院运营目标、社会文化氛围，管理机制以及员工职业观念、执业素养等多重要素的集中表现。公立医院很难在短时间内大规模地对自己的体制进行调整，也不能过多地裁减和招聘过多人员，只能采用立足于目前已有的人力资源和岗位的现实需求，以定岗定编的方式改进人员结构，尽可能降低工作岗位的相对负荷，促使员工能够对工作数量、质量、效率等保持较为合理的心理期待。强化人力资源管理和行政管理人员的管理理念，突出人力成本控制观念，并以质量、效率等作为主要的评价要素，促使医院各级管理人员与员工的人力成本控制观念能够保持在较为合理的状态。定岗定编实际就是从工作需要出发，以工作需求确定岗位，再以岗位确定职工人员。

（二）结合医院整体发展规划。人力资源需求预测应当以医院自身发展为既定目标，将其发展规划和短期工作任务为主要的工作切入点。对医院内外因素进行系统性的分析与评估。人力资源需求预测应当是建立在医院过去一段时间内的经营经验和目前已有的人力资源样态的基础之上的。对组织内外影响因素、人力资源资源结构等可能出现变化的规律进行充分深入的规律探析和把握，组建相应的预测模型，分析医院未来可能的人力资源结构，从而决定医院人力资源规划的关键政策内容。

（三）完善职称评审制度。推动职称评审的社会化，建立完善明确的专业技术水平评定标准。将公平理念贯穿到职称评审制度设计的全过程，才能真正实现对人力资源潜力的有效发掘。医院可以积极引入地方政府部门代表进行监管，对自由申报的申请者进行专业技术、职业能力等方面的标准化评定，并由此确定其专业技术水平资格。职称评审的社会化以及专业技术评价体系的完善，势必能够形成较为有力的医务人员专业技术能力认证，促使患者树立起良好的就医观念，推动医患关系的和谐化。

以人才为聘任的根本核心，将人才评价和人力资源的应用整合到一起，促使职称制度与用人制度的有机统一，将评价作为一种聘用管理的激励要素。评审社会化的过程中，政府有关部门应当积极参与和介入，针对医院内部各岗位数量、比例等问题进行粗放式的范围规定。

（四）创新编外人员配置新模式。人才派遣在人力资源市场化配置中占据着重要地位，是我国人才市场中的一支新生力量。人才派遣能够有效优化医院人力资源的配置水平和应用效率。医院接受人才派遣，只需向派遣单位支付相应的劳动报酬，就能获取到高质量、稳定的服务，且免去了劳务争议等风险。这一模式对于员工数量的有效控制有益无害，可以规避基于人才缺失或闲置而出现的管理资源浪费。

人才派遣对于医院人事纠纷的控制也是有益无害的，医院和员工之间不存在直接劳动关系。基于合同相对性，一切的劳动纠纷、争议等均应有人才派遣公司负责。

（五）完善在编及编外人员岗位分析及说明。岗位分析，即针对组织的各项工作、岗位开展特征、内容、能力要求、胜任工作的其他要素的综合分析过程。以格式化、可视化的方式描述这些信息，使得从事该工作的人员能够较为清晰地认识到其职责。在价值日益多元化的背景下，目前人员的管理不能再依赖陈旧的管理体制，而需要立足于岗位分析，对岗位有清晰明确的良好把握，以科学方式，对不同岗位的人员施以不同的管理和激励方式，达到激励员工的目标，使得员工能从工作中获得需求满足。提高员工对工作的满意度和认可度，强化其对医院的归属感。

岗位说明的本质是对职位的描述，这并不是简单的工作事项罗列，考虑到医院的单位性质，岗位说明还带有明显的技术性色彩。在高质量的工作分析的基础之上，医院才能对组织内部的人力资源需求有一个清晰全面的认识，由此才能客观科学地审视人力资源管理存在的问题，并从结构、质量、配置等方面着手设计相应的改进对策。继而推动员工招聘、培训、考评等人力资源管理的日常工作有序开展，为组织的未来发展奠定扎实的人力资源基础。

四、结语

公立医院人力资源配置的优劣将直接影响地方卫生医疗系统的发展，同时公立医院人力资源的配置也是提高医院医疗服务质量以及人才竞争的必经之路，优质的人力资源配置体系将利于医院的发展，同时为员工自我价值的实现提供平台，更是有利于患者的一项人力资源管理活动。完善公立医院人力资源配置，必须结合每个医院自我整体发展规划，定岗定编，完善职称配置体系，创新编外人员配置模式，更好完善在职人员岗位说明，完善的考核体系，建立健全规范化和系统化的体系流程。