牛春晖 张燕 安徽医科大学附属阜阳医院

引言

对于提出的绩效分配制度的改革方式，首先必须对于三级公立医院绩效考核进行深层次的理解，并且对着目前公立医院的内部管理制度所存在的一定的问题进行分析理解。其次提高对于管理医院制度缺陷的认识度，推出对于公立医院实行的内部绩效考评进行改革。最后加强医院的服务竞争能力，作为公立的三级医院也在不断地寻找可以符合医院发展的管理方式，实行的绩效考核方式，它必须要符合国家公立医院绩效考核指标体系，还要符合科学的划分医护人员在医院的工作量化管理指标评定，因此，想要更好的、更合理的利用绩效考核评定制度来评定指标体系和医院薪酬分配制度合理地进行利用，提升三级公立医院的发展前景。

一、三级公立医院管理制度改革背景

（一）改革背景

随着时间的不断推移，2019年国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）提出坚持公益性导向，提升医院的服务效率，完善医院的服务改革，加强公立医院的整体运行机制和医务人员激励机制，实现社会效益和经济效益、当前业绩和长久运营、保持平稳与持续创新相结合。要必须结合三级公立医院的发展特点，怎么样提升病人在医护人员服务下的就医感受，只有在公立医院上实行绩效考核评定制度，可以更加有效地加强医院运营效率、增强医院持续发展后劲等，利用多方面的特点总结制定医院绩效考评指标体系。并且还要对其管理制度进行监督，监督各个科室利用制度的完成的情况并且及时掌握各个科室服务人员的医疗服务水平，结合制定的绩效考核评定制度对于医护人员的进行评定，并且利用核心人力资源绩效考核，整理出现在医护人员比较认可的绩效考评激励对策，用于激励各个科室的医护人员的工作积极性，同时还可以提升医院各个科室医务人员工作积极性，也能提升医院整体工作效率。对于公立医院执行符合国家三级公立医院绩效考核标准，引领医院内部绩效考评和薪酬分配，既能提升医院医疗技术服务水平和群众就医感受，还可以促使国家三级公立医院各项绩效指标的达标。

（二）改革基础

对于制定的公立医院的绩效考核评定制度，必须要结合医护人员的医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个方面对其进行人力资源的综合能力进行考核，评定出考核的优胜劣汰，根据客观的条件反映现在公立医院管理的特点。同时，也结合客观反映现代医院管理情况，划分公立医院级别等级重大意义。FY三级公立自从开始实行绩效考核评定制度用来提升医学服务水平，同时用来控制医院工资总额预算，比如，我们假如把医院比作一个大蛋糕，然后再按着分配比例把这个大蛋糕划分，并且随着蛋糕的不断的划分，还有一部分需要结合基础绩效，制定出不同职系划分内、外、医技绩效工资蛋糕的标准。建立医院初期，并且随着工资绩效考核评定制度的积极实现，并且也取得一定的有利发展的效果。最近时期里，也是随着医院设计的项目不断地发展扩大，各个科室之间逐步地显现出来发展不平衡，而在公立医院的原来工资分配制度中“一刀切”现象，没有办法起到激发优秀科室的发展方式，对于医院来说，医院内部还存在有最低工资的标准严重制约了各个科室以后向前的动力。虽然在划分蛋糕时，划分到各个科室之间的蛋糕可以实行二次分配方式，对各个科室的福利待遇按着既定的职称系数进行有效分配，但是医院内部并没有真正的落实“多劳多得”绩效分配方式，进行二次分配基本上都是空口白谈流于形式。每个科室还是存在吃着医院的"蛋糕"，医护人员吃着科室的“蛋糕”。严重影响到了医护人员的工作激情，积极努力前行的源动力被严重制约。

二、绩效考核评定制度实践过程

（一）调研阶段

对于医院实行绩效考核评定制度，医院内部开展了全院临床调研阶段进行广泛的临床调研，调研小组走访了全院所有科室进行讲解宣传，宣传医院领导对于医院管理绩效考核评定制度实行的态度以及决心。对于三级公立医院执行绩效考核评定制度，它是一项比较繁重的系统性质的工作，而不是特定的针对哪个科室或者是哪个部门而制定实行的。因此，整个绩效考核评定制度是对于整个医院内部所有的医护人员进行绩效考核评定制度的整体考核。虽然国家一直宣传实行绩效考核评定制度的优势，但是在一些公立的三级医院内部实行绩效考核评定制度指标的整体体系和医院工资分配绩效考评指标体系相关联，医院内部绩效考核不具备系统化和专业化，部分工作人员对绩效考核的意义缺少深入认识。对于一部分的公立医院里面的管理人员基本上都是以医学专家为主，大多数都是认为在医院内部的医疗技术人员的专业水平整体地提升了，才能带动医院向前的整体发展，作为医院领导人并没有真正的意识到管理的重要性。因此，在现在三级公立医院的内部管理中，医院领导认为绩效考核评定制度就像是医院的绩效考核的其中的一个流程或者是环节融入了医院管理制度中，如果对于该制度在医院内部整体实行以后的效果还不是很明显，就被公立医院的中层管理者集体直接否决，还是采取了传统的管理方式。把实行的重点放到围绕医院分配制度、科室内部二次分配、新进人员新开科室扶持政策三个方面，调研小组应该多多地去倾听各科室心声。所以，对于三级公立医院实行医院内部绩效考核评定制度的这种形式之下，迫使三级公立医院在采取内部绩效考核方式根本没有办法可以获取理想效果，也不能实行国家三级公立医院绩效考核指标。

（二）专家论证

根据调研小组在医院内部的实际调研总结出来的实际的调研结果，并且结合调研结果划分出绩效分配档案的草案，并且通过多方面咨询一些兄弟医院经管专家，还可以通过召开专业的对于绩效考核制定分配草案进行论证会。结合专家对于整个分配草案进行完善和修订的整个分配过程。召开各个科室之间的护士长交流会，同时必须要召开科主任座谈会与护士长座谈会，并且利用座谈会把绩效分配方案草案及时反馈给各位科主任、护士长。对于各个科室的医护人员或者是各个科室的科主任最关心工作量核算、护士长最关心科室二次分配事宜。尤其是对于一些个别科室，要单独地进行访谈，制定分配制度方案时一定玩结合科室的实际情况，特别是妇产科、儿科、口腔科、ICU、门急诊科、内镜中心等。经过对于整个流程下来，所形成的分配方案及时地向院领导班子进行专题汇报，并提交职工代表大会审议，根据会议精神再次进行修订。绩效分配方案经院办公会、院党委会审议通过后，正式发文，并挂医院OA向全体职工公开。

三、绩效考核指标体系

对于三级公立医院实行的绩效考核和分配制度，它是一个比较繁重并且复杂的系统性工作，它需要集“坚持公益性、调动积极性、发展可持续”三者之间来调整整体的平衡。每个医院都有符合自身发展优点和发展局限性，而对于FY三级公立医院绩效考核评定制度的整体考核运用了关键绩效法、RBRVS、成本管控、单项奖、质控考核等方式，利用各式各样的考核方法进行相互补充，形成了一套强有力的考核制度管理办法。

（一）绩效考核关键绩效法

结合现在三级公立医院面临的主要矛盾，对于绩效考核评定制度医院内部设置通用指标与专用指标，每个医院内部都会设置标准的工作量，并且每年的标准工作量采用的质量管理办公室所下发的标准工作量的数据都会再调整一次，超额累进。医院制定的临床科室通用指标又划分成为门诊人次、出院人数、床位使用率；对于手术科室使用专用指标出院患者四级手术占比；非手术类科室专用指标危重病人抢救人次。同时，还有对于三级医院的医疗辅助类科室就必须要结合科室的发展特色制定符合科室的关键绩效指标。举一个简单的例子，消毒供应中心，可以结合消毒供应对于医院提供服务，并且将不同类型的消毒包折算成标准包核算绩效，同时对于消毒供应中心还设计了标准包使用的耗材金额，节约金额的一定比例奖励至科室，同奖同罚。

（二）RBRVS法

对于医院部分的服务收费标准没有办法体现出医生对于工作的付出和劳动的多少，FY三级公立医院利用RBRVS考核体系思想建立简易版相对价值系数。对比医院的科技和医疗科室进行反复的交流沟通，可以利用从中获取的一些医护人员结合自身实际情况所提供的一些有意义的相关数据，并且利用临床专家经验划分提供的医疗服务行为，二者进行多次沟通与反馈最终形成FY三级公立医院版相对价值指数。

（三）成本管控

实行医院投入成本管控制度可以从中体现出医院管理可控性，提升医院引导科室发展的步伐，实现医院整体的收支平衡、略有结余。严格控制医院就医成本开支，开源节流，挖潜绩效，这也是针对成本管控的目标之一，对成本支出实行各个科室的严格审查。严格执行对于每一笔医院的经济往来业务都要依据审批权限严格审核，各个管理部门的领导都要在自己的职责范围内，进行严格审批，对于一些不符合规章制度的耗费，不予通过。有医院内部控制机制的层层把关，对于医院的整体运行都会起到良好的带头作用。并且还需要结合临床科室收入包含科室执行收入、手术收入、检查化验收入的一定比例、ICU转科收入的一定比例；医技科室收入为科室执行收入。尤其是对于各个科室的可以支出可控成本支出，例如，医护人员工作期间所需要消耗的耗材及办公用品、人员工资、固定资产折旧费等。

（四）特殊科室

对于各个科室的不同发展情况，需要承担不同的成本负担率。比如，儿科、新生儿科、病理科、重症医学科等需要医院政策倾斜的科室，按人头给予和院平均奖同比例浮动的基本奖，再进行相应的工作量绩效考核。单项奖针对医院目前存在的短板弱项，设立相应的单项奖，即时反馈，可以短时间内刺激该类业务的发展。

（五）绩效考核单项奖

医院实行绩效考核评定制度时，也可以设定单项奖。但是，单项奖设立起来容易，想要撤销时就比较困难了，想要设置单项奖励制度就必须进行严格的程序调查，还需要加强时间限制，同时协调好各个科室之间的工作。

（六）绩效考核标准

对于医院实行的绩效考核评定制度，还需要结合医护人员的服务态度进行考核，它主要涉及了各个科室的医护人员。例如，整体考核分为临床、医技、医辅三大职系。还同时以科室为责任主体，分类设置了考核：医疗质量、护理质量、医保质量、院感质量、药耗管理等月度质量考核体系。预算管理、欠费管理、学科发展、科研成果、满意度等分别纳入季度、年度考核指标。

四、三级公立医院实施效果

（一）服务人次

对于公立医院执行绩效考核评定制度，最近时期对于公立医院的整体的服务标准，以及服务人数逐步增加，实行绩效考核评定制度新的绩效分配方案，力争打破了各个科室的单个科室奖金与职系之间的依存关系，各个科室收入更加可控，对于医护人员的可以明显感受到多劳多得的绩效考核评定制度的优势。在通过实行绩效分配改革之后，门急接诊人次和以前相比较上涨了11.91%，住院人次上涨了8.26%，三级、四级手术量上涨了9.28%。

（二）次均费用增幅保持平稳

对于公立医院的管理制度，要严格地按照国家的执行管理的方法措施，明确地体现出医院的公益性，因此，需要在力求医院正常运用发展的同时，还要为人民群众办实事。公立医院执行新的绩效分配方案，相对于以前的问诊疗次和住院次，改革以后，门诊次均涨幅2%，住院次均费用增幅仅涨幅0.09%。

（三）医务人员满意度不断提高

实行新的绩效考核评定制度以后，科室进行的工资二次分配以医护人员的工作绩效为基本原则。这样的方式不仅仅体现出来学历、职称、工龄及入院年限等客观因素，还要结合药占比、耗占比、临床路径、单病种、工作数量、工作强度等因素在医护之间责任划分。职称系数占比不得超过50%，实行按劳分配，科室内部同等职称人员奖金梯度拉大，激发广大职工干事创业的热情。全院平均奖增幅14.28%，医务人员的主人翁意识与获得感显著增强。

结语

对于现在的公立医院的整体的运营方式，它就像在经营一个现代化的企业，在企业的运行过程中难免会出现这样那样的运行问题，怎么样克服问题的出现呢?即使是公立医院也需要及时地调整管理制度来提高医院对于提升医院运行降低风险的管理能力。对于综合综合能力比较强的管理部门来管理医院的整体的运营，医院的运营管理研究涉及医院对内、对外的整体医院管理运行的标准，需要不断地学习借鉴其他兄弟医院先进的管理办法，及时总结管理经验，在实践中摸索，在摸索中前行，不断地创新医院的管理模式，加强医院的经济效益，提高医院的综合竞争力。最后，作为公立医院需要在绩效分配制度改革永远在路上。所以，这次实行公立医院绩效分配方案以后，对于医院的行政、后勤人员奖金基数仍然按照临床医技平均奖一定的比例进行发放，月度考核未进行。行政人员质量考核迈出的第一步是各职能部门自主申报次季度工作清单，每季度由临床医生对照清单进行检查。继续探索适合行政人员的绩效分配与质量考核方案。整个医院实行新的绩效考核评定制度可以从中学习获取更多的有利于医院成长、发展的方法。