王琳 济南市按摩医院

引言

党的第十八届四中全会以来，为了进一步加强行政事业单位内部控制建设，2017年1月，财政部发布《行政事业单位内部控制报告管理制度（试行）》（下称“报告管理制度”）。报告管理制度指出，应当在所有行政事业单位实现内部控制报告，每年末由该行政事业单位负责向上级机关层层报送。公立医院作为纳入财政预算管理的单位之一，其内部控制制度关系到国家财政收入与支出的平衡，是实现公立医院精细化管理的重要目标和手段。

一、公立医院内部控制存在的问题探析

（一）公立医院内部风险评估体系尚不完善，风险识别尚未完全到位

公立医院关系到国计民生的事业单位，如若内部缺乏风险评估体系，会导致公立医院内部无法明确地界定风险点，在公立医院的发展过程中会不可避免地造成风险损失。

目前，我国的公立医院运营过程中要经过四大管理：一是预算管理，收支两条线皆有预算；二是采购管理，即明确了医院欠缺的设备与器械的种类后，需要相关人员从外部市场中购入；三是资产管理，即对于公立医院内部各种资产应当如何处置；四是支出管理，即各种运营费用的支出，在实施这四大管理的过程中，目前我国公立医院缺乏风险评估体系，风险识别不到位，导致各管理环节中均发生了不小的风险损失，对公立医院造成不同程度的资源浪费和资产流失。

（二）公立医院内部控制信息化水平有待提升

公立医院内部部门与科室众多，若无一套规范的信息化体系对其进行统一管理，部门与部门之间的信息无法共享，沟通交流不顺畅，便会导致沟通失衡，影响公立医院的长期发展。

公立医院财务信息的生产过程缺乏内部控制。财务信息是公立医院内部最重要的信息之一。对于财务信息，要建立相关联的财务信息流，在全医院内部形成自下而上的财务信息公开化。目前公立医院的财务信息大多缺乏统一内部控制体系，导致公立医院内部的财务信息流无法公允、可靠。

（三）新会计制度下公立医院内部控制活动的执行力度有限

目前，在我国新会计制度的实施背景下，公立医院内部控制活动的执行力度不高。

首先，从工作分配上来说，各部门、各科室之间缺乏明晰的工作任务清单，导致工作分配上无统一的标准。由于公立医院内部没有设立专门的内部控制部门进行工作分配，也没有统一的内控管理人员对活动进行监督，公立医院内控活动的正确实施、顺利开展等各方面均受到不同程度的阻碍。

其次，从工作职责上来看，由于各部门、各科室之间的工作职责不清晰以及人员考评与内控效率无法有效挂钩，导致各部门、各科室之间人员的工作积极性不高，部门与科室之间经常出现相互推诿工作任务、相互“踢皮球”的现象。这对公立医院在新医改与新会计制度并行背景下的深远发展造成了阻碍，影响公立医院内部控制活动的执行力度。

（四）公立医院缺乏有效的控制监督机制，监督力度有限

由于公立医院系事业单位，执行“上级领导下级、下级服从上级”的政策，即便公立医院内部设置控制监督机制，监督机制的运行效率亦会十分低下。当前，有的公立医院内部安排内审机构作为医院的监督机构，监督医院内部控制活动中出现的相关问题。但由于医院的内审机构仍从属于公立医院内部的上级部门管理，很难不服从上级部门的命令指挥，也难以从一个客观中立的角度出发看待医院内部控制活动。通常来说，上级下达一个指令，内审机构很容易倾斜其本身的立场，转而为上级部门服务。

三、公立医院内部控制的构建与管理措施

（一）完善公立医院内部风险评估体系，综合选择风险应对方案

要想在公立医院实现内部控制与管理，就要建立起一套内部风险评估体系。大体说来，一套风险评估体系应当具备以下几个要求：

一是该内部风险评估体系能够准确界定风险点。公立医院每天进行的活动数不胜数，对外行为与内部行为有许多，内部风险评估体系必须对每个环节的风险点进行预先测量与评估，对哪些环节最有可能发生该风险、哪些环节中的风险性较低，公立医院的内部风险评估体系要有预先的测量与判断。一旦公立医院内部的某行为触犯了该风险点，内部风险评估体系应当启动自动报警装置，向公立医院内部的决策部门予以警示。

二是该内部风险评估体系有具体的风险分析流程。如前文所述，在公立医院的准入管理、采购管理和资产验收管理过程中都需要用到风险评估。因此，公立医院内部要确立具体的风险分析流程，对每一个管理过程中需要进行风险分析的环节进行具体的流程安排。

三是该内部风险评估体系能够准确帮助公立医院进行风险应对方案的选择。在明确界定风险点和确立具体的风险分析流程后，内部风险评估体系还应当帮助公立医院内部进行风险应对方案的选择，综合各种因素选择最有利于公立医院实施内部控制与管理的一套方案。

（二）全面提升公立医院内部控制信息化建设水平，提高整体运行效率

前文提到，公立医院内部整体层面缺乏各部门统一使用的平台软件，且财务信息的生产过程亦缺乏有效的信息化控制。

对于公立医院内部整体层面来说，公立医院可以有效运用互联网、大数据、云计算等先进信息平台，借助大数据来优化对公立医院内部各科室、部门之间的管理。虽然公立医院内部人数众多，但有了大数据作为依托，在公立医院内部构建一个统一的沟通交流群组，每个部门和科室都可以上传本部门、本科室的内部信息，以及亟待解决的问题，或者需要向其它部门与科室请教的问题。此外，公立医院有面向全医院内部的重要信息亦可以直接在该平台上发布，这样可以避免召开只能部分人员参加的临时会议的麻烦。

对于公立医院财务信息的生产过程来说，可以在公立医院内部引入ERP系统和耗材信息管理系统。以往总少有引入ERP系统进行内部管控的医院，但随着商业环境向全数字化实时运营模式转变，不少公立医院内部已经建立起了完善的ERP系统。此外，耗材信息管理系统能帮助公立医院有效识别医院目前最需要引入的设备和器械。对此，公立医院可以把ERP系统与公立医院的耗材信息管理系统相结合，更准确地帮助公立医院向各部门、各科室送达信息和数据。

（三）提升公立医院内部控制活动的执行力

公立医院内部可建立一个统一的内部控制部门，专门对公立医院的内部控制活动进行控制与管理。比如构建以院长为组长，其余领导为副组长，科室、部门主任组成的内部控制机构，再在每个科室、部门之间抽调相关人员组成内部控制部门。具体工作职责是负责从宏观层面上制定公立医院内部控制的方针政策，分析公立医院内部控制活动中的风险点，拟定工作计划并接受检查与测评。

此外，还可以在公立医院内部安排具体的内部控制管理人员，负责对内部控制部门制定的方针政策具体贯彻落实。内部控制管理人员还可以统筹公立医院内部各部门科室之间的工作任务，当部门科室之间因为工作任务的分配而产生争议时，可由内部控制管理人员进行评估并确认最终任务的分派。

（四）构建公立医院内部监督机制，提升监督力度

前文提到，大多数公立医院内部无独立的监督机制，有的只是由公立医院内部的内审机构进行监督。实际上，目前我国的公立医院均有必要单独设置内部监督机构，对医院内部控制行为进行相应的监督。

为了避免公立医院内部“既当运动员又当裁判者”的现象出现，公立医院不宜由内审机构或其他附属于医院内部的部门对内部控制活动进行监督管理。对此，公立医院有必要建立一个单独的内部监督机制，该内部监督机制可直接由院长或与院长同等级别的人员进行直接控制与管理，且直接向院长汇报工作，无须再附属于医院内部的其他部门。这么做既有利于内部监督机制的独立性，也有利于内部监督机制能有效对医院内部的活动进行控制与监管，提升监督力度。该内部监督机制的监督范围应当包括医院内部的所有活动。从公立医院最重要的财务部门开始，到医院的内审部门、采购部门、资产管理部门……所有部门都要向该内部监督机构汇报工作，服从内部监督机构的调查与管理。对于不服从内部监督机构监督的部门，公立医院应当予以相应的惩戒。

结语

综上所述，加强公立医院内部控制的构建与管理，对公立医院在新医改和新会计制度施行的背景下规范、高效地开展各种活动，具有重要的现实意义。公立医院在调整内部控制的过程中，尤其应当注意公立医院内部的风险评估体系构建，加强公立医院内部的信息化建设与管理，设置内部控制部门与内控管理人员来提升公立医院内部的执行力，再设置独立的监督机构对公立医院内部控制活动进行监督。尽管加强公立医院内部控制与管理是一个漫长而艰难的过程，但只要公立医院做到上述几点，相信一定能使公立医院在保持内部运作高效的同时，更好地服务于人民。