史荣珍 中铁物资集团有限公司

引言

现阶段，企业在发展过程中，逐渐向现代化、集团化以及规模化方向发展，通过对财务工作进行变革，不仅能够进一步提升财务利用率，同时还能够实现企业内部资金的充分利用，实现经济效益最大化。企业在规模化发展过程中，子公司数量在不断增加，因而导致财务管理工作难度增加，总公司与分公司之间的财务协调十分复杂，导致工作效率下降，企业管理成本增加，不利于企业全面发展。针对这一问题，企业通过构建财务共享中心，充分降低企业财务管理成本，同时还能够为企业发展提供完善的数据信息，推动企业业财融合发展。针对业财融合中存在的问题，企业应当完善组织架构以及管理制度，提高财务人员的综合素质，不断渗透业财融合意识，提升业财融合效果，推动企业长期稳定发展。

一、业财融合与财务共享模式概述

（一）业财融合

业财融合是企业开展财务管理工作是一种模式，主要是将企业中的财务管理工作与业务工作相互融合。对业财融合进行详细阐述，则主要是指在企业日常工作中，负责业务活动的人员需要在第一时间将相关业务信息反馈给财务管理人员，财务人员可提供相关财务信息以及财务服务，从而对企业资源进行优化配置，同时对各项业务活动成本进行控制，实现企业经济效益最大化。在业财融合中，企业需要明确财务工作定位，为业务活动提供相关服务。此外财务人员还需要对企业业务活动所需的资金进行管理与核算，第一时间反馈重要信息，通过提供财务服务，从而推动业务活动有序开展。

（二）财务共享

财务共享是大数据时代的产物，是一种新型财务管理模式，通过财务共享技术，能够将企业财务与业务相融合，为企业提供准确且科学的数据，同时数据处理速度快，处理质量高，为企业科学决策提供参考，有利于企业核心竞争力提高。

二、财务共享中心在业财融合发展中的作用

（一）推动业财融合

在企业运营过程中，积极构建财务共享中心，能够保证业务流程的规范性，有利于企业财务系统以及业务系统之间的集成，创建多个系统接口，实现流程再造，推动企业业财顺利融合。财务共享中心模式的构建与使用，主要是将高速发展的信息技术作为基础，提升财务工作质量，打造出全新工作方式，实现财务与业务的共同发展。在财务共享中心模式下，依据职能的不同，可将财务人员分为三种类型。首先为战略财务人员，其次为业务财务人员，最后为共享财务人员。业务以及财务工作开展过程中，明确员工职责，结合企业发展战略目标，从而树立业务流程，在此基础上，构建出完善的业务管理模式。从企业角度阐述，企业在财务共享中心模式下开展财务管理工作，应当规范各项业务流程，保证业务流程能够与财务系统精准对接，并且还需要将财务实施环节中产生的各项财务数据和信息，存储至财务共享中心，为财务核算工作以及企业各项决策制定提供信息支持。

（二）有利于企业防范经营风险

企业在运营过程中，经营风险客观存在。为降低经营风险对企业的影响，企业应当积极构建完善的财务共享中心，将内部财务系统与业务系统相融合，同时推动财务管理系统与多种办公系统相对接，将高速发展的技术作为基础，推动数据信息的整理以及分析工作有序开展，通过信息共享，实现工作效率提升。此外，将财务共享平台作为支撑，财务人员在日常工作中，能够第一时间获取相关业务信息，从而了解不同业务环节的实施现状。充分利用财务数据以及财务报表，展现企业经营活动现状，同时还能够在第一时间发现企业中存在的风险，便于企业制定完善的风险规避以及应对措施。

（三）推动管理创新

企业在开展财务共享这一过程中，需要将企业内部中的所有财务核算岗位进行合并，从而进行统一管理。采用这一方式，企业子公司以及分公司便不再设立财务核算岗位，公司机构设置以及流程将会发生转变。基于财务共享中心，使企业各项财务以及业务数据整理更加便捷，同时还能够进行数据存储，具有较强统筹性。充分利用大数据技术，明确企业可能存在的风险问题，帮助企业制定完善的应对措施。由此能够看出，基于财务共享中心模式，有利于企业管理创新，同时还能够推动业财融合。

（四）提升管理效率

在市场经济高速发展背景下，企业开展经营管理工作其主要目的则是实现经济效益最大化。通过构建财务共享中心，能够将业务进行集中处理，有利于财务部门以及业务部门之间的信息共享，工作效率大大提升，并且还能够优化各环节成本。基于财务共享中心模式，推动企业业财融合，不仅能够优化企业内部资源配置，充分发挥资金作用，还能够推动业财融合的贯彻，有利于企业流程控制工作的实施，引导企业构建完善的权责管控体系。在新时期背景下，内部控制企业财务管理中的重要内容，对业务进行全面分析与把控，有利于企业管理水平提升。

三、财务共享中心模式下企业业财融合发展问题

（一）管理人员思想观念较为落后

企业在推动业财融合过程中，由于管理人员思想观念十分落后，制约企业财融合质量。在财务转型过程中，工作模式转型相对容易，但思想意识转型却较为困难。从企业财务人员角度阐述，在从事会计相关工作中，往往先接触出纳工作，继而逐渐接触财务报告编制以及核算等工作。财务人员通常从会计核算岗位入手，开展会计核算工作，在工作过程中，逐渐形成凭证以及报告为主的思想。因此在财务共享中心模式下，开展业财工作时，财务人员未能够及时转变观念，工作重点出现偏差，重视核算以及数据审核工作。在业财融合中，若财务人员不能明确工作重点，转变落后的思想观念，推动财务转型，将不符合企业及时代发展需求，制约业财融合。从企业管理者角度阐述，其自身并不具备完善的财务相关知识，对业财融合认知不正确。管理者认为财务工作重点为财务核算以及预算管理等，忽视业财融合的重要性。由于管理者对业财融合不重视，导致业财融合工作开展效率低下。

（二）忽视财务共享模式下的业务管理

企业在推进业财融合过程中，对业务管理工作缺乏重视。这一问题出现的原因是企业在构建财务共享中心时，相关工作人员思想观念为进行转变，在开展核算工作时，对工作重点不明确，重视会计核算业务，缺乏与业务部门之间的交流。因而导致对前期业务操作流程不明确，不能从业务流程中抽离出来，同时也无法明确企业业务流程中的价值，操作工程十分混乱，无法保证财务数据的准确性以及价值，制约业财融合效果，不利于企业进一步发展。

（三）信息管理成本较高

企业在发展过程中，积极推动财务共享中心建设，能够将业务操作流程以及审核过程整合至系统中，通常企业需要安排专业人员，负责前期开发和设计工作，使得信息化管理系统功能更加全面，推动业财融合。但在实际工作中，当信息化系统设计完成后，将其投入运行，这一过程往往需要花费较多成本，大部分企业在系统设计中，只能保证系统能够使用多位成员企业的经营状况，但无法保证系统能够适应所有成员企业的经营状况，系统无法同时满足所有成员企业的需求及业务特点。针对这一问题，若摒弃财务共享中心，则会出现企业资源消耗增加，同时运营成本也会相对提升。若企业将所有业务整合至财务共享中心中，会导致工作人员操作缺乏规范性，信息传递不及时，交流成本提升等多种问题，无法实现企业经济效益最大化。

（四）财务管理职能定位不明确

企业运营与发展中，财务部门与业务部门是相互独立的两个部门，缺乏沟通与交流，同时交流体系也不完善，因而会导致诸多问题出现。例如当财务部门与业务部门对投资项目可行性进行分析时，企业财务人员对审核工作不了解，从而不重视审核工作开展。而从项目人员角度阐述，往往为了完成项目，才会从事这项工作，出现人为提升工作效率的现状，导致审核工作不完善，甚至会影响企业经济收益。为改善这一问题，则需要引导财务人员参与到立项以及审核工作中，并从专业角度提出意见。正是由于企业对财务管理职能定位不清，不仅导致工作效率低下，还会制约企业业财融合。

四、财务共享服务中心模式下完善企业业财融合的优化措施

（一）树立正确思想理念，改变传统认知

为进一步推动企业业财融合，企业在构建财务共享中心时，需要重视思想层面的引导，通过开展思想教育工作，摒弃传统认知观念，提高管理者以及财务人员的思想观念，使其对业财融合形成正确认知，并将业财融合理念渗透到多个环节中，进一步推动企业财务转型。引导管理者财务人员树立正确思想观念，主要可三方面采取措施。首先需要发挥企业管理者的引导及示范作用。企业管理者需要明确财务转型的重要性，对业财融合形成正确认知，明确业财融合与企业发展之间的关系。在管理者转变认知后，需要积极开展基层部门宣传工作，转变员工认知，调动其工作积极性，引导员工全面参与，从而推动业财融合工作开展。其次企业应当通过多种方式，普及共享服务理念以及共享服务价值。由于财务部门与业务部门之间相互独立，职责分离，因而极易出现边缘化现象，业务部门不愿财务人员参与各项业务活动，业财融合意识缺乏。针对这一现象，企业通过开展宣传工作，使员工明确业财融合的重要性，充分发挥财务共享中心的引导作用，为财务部门与业务部门构建交流途径，引导部门间积极沟通与交流，共同参与经营管理活动，提高企业管理水平与质量。最后企业在构建财务共享中心后，需要发挥其作用，推动业务流程交接工作开展，梳理操作流程，明确财务部门与业务部门之间的责任，加强对标准以及流程方面的管控，从根本上实现财务共享，推动业财融合。

（二）建立健全业财融合管理机制

企业通过构建财务共享中心，有利于实现业务的集中管理。为推动企业业财融合顺利开展，企业应当建立健全业财融合管理机制，合理分配管理人员，明确企业财务与业务部门之间的职责。在建立健全业财融合管理机制时，主要可从两方面采取措施。一方面企业应当加强制度建设，将现有模式作为基础，完善内部财务制度以及业务制度。在制定财务制度时，需要充分结合业务工作需求，对业务流程进行规范，保证业务部门决策制定的科学性。而在制定业务制度时，需要结合财务管理相关要求，管理财务数据。财务部门与业务部门协同发展，有利于企业战略目标实现。另一方面企业需要制定完善的考核指标，对业务流程进行重新梳理，将定性指标与定量指标相结合，进一步提升管理质量，形成业财融合管理机制，促进企业全面发展。

（三）优化业财融合系统

企业在发展过程中，应当推动财务工作向业务层面不断延伸，落实业务活动，有利于业财融合。在财务共享中心中，企业应当加强财务信息化建设，充分利用高速发展的信息技术以及大数据等技术，构建完善的信息共享平台。这一平台不仅能够实现财务数据处理与整合，还能够支持多个业务系统，自动分类单据。通过构建项目数据平台，从个人业务系统项目中的数据进行管理，还可自主进行数据信息录入。通过对业财融合系统进行全面优化，还能够依据不同部门以及业务特征，制定出完善的业财融合措施，实施规范化管理，进一步实现业财融合，实现企业长效发展。

（四）调整财务部门职能定位

企业在运营发展中，需要及时调整财务部门职能定位，可将会计核算业务从财务部门中分离出来，转变财务部门职能定位，主要内容为成本控制以及预算管理等。为提升财务管理质量，应当结合实际情况，适当调整财务岗位工作内容，如针对企业内部的成本会计岗位，将其转变为成本控制管理岗位，明确成本管理工作内容。此外需要引导财务人员多元化发展，对企业业务工作有着深入了解，具备处理一定业务工作的能力，推动财务部门与业务部门相互交流，使与业务相关联的财务人员转移至业务部门中。例如财务部门可安排专门人员进入仓库，主要负责货品盘点工作，通过开展库存管理工作，避免出现资源浪费等问题。同时安排财务人员负责仓库管理工作，还能够了解企业库存产品长期未使用的原因，明确责任主体进行问责。在仓库管理中，一旦发现物品超额使用现象，应当在第一时间明确原因，及时调整管理方案，实现企业资源优化配置。

结语

基于财务共享中心模式，企业应当顺应时代发展需求，推动业财融合。针对业财融合中存在的问题，企业需要树立正确思想理念，改变传统认知、建立健全业财融合管理机制、优化业财融合系统和调整财务部门职能定位，实现业财与财务的高效融合，实现企业可持续发展。