何玲 河南宛龙高速公路有限公司

引言

新时期经济转型加速，推动了立体交通运输业的发展，信息技术的出现也为立体交通运输业提供了发展契机。高速公路企业在实施高速公路运营管理时面临着一系列问题，例如，管理层级缩减、企业财务管理模式转变、业财融合、全面预算管理等，对于这些问题都需要即刻处理。因此，高速公路企业想要实现业财融合管理创新，发现并解决业财融合进行中存在的问题，就需要引进信息管理技术，构建业财融合管理机制，完善业财融合管理系统，帮助高速公路企业及时应对新时期的变化，实现高速公路高效运营。

一、新时期高速公路企业业财融合的必要性

（一）新时期下企业转型升级、提质增速的需要

近几年，随着经济形势的发展变化，企业经济转型进入提质增速期，国家立足于全国企业现状，提出供给侧结构性改革目标，要求企业进行内部管理机制创新。因此，高速公路企业面临着很大的生产经营压力，一方面要保持经济持续增长，另一方面要调整结构、缩减管理层、优化经营结构、降低人工资本、降低材料资本等生产要素，并在价格上保持平稳，逐步提高经济效益。但是，目前很多高速公路企业在路桥运营管理上已经出现投资、建设、运营、修建等困难，且迫于压力，进入转型升级瓶颈期。因此，高速公路企业需要增强基础，采取业财融合方法，促使企业向高效运营、科学环保、投资多元化的发展目标迈进，并研究出新的管理运营方法。

（二）新时期下供给侧结构性改革、管理有效的需要

高速公路企业采取企业业财融合方法有利于深入企业发展现状，贯彻新发展理念，践行供给侧结构性改革。企业积极响应国家改革要求，对企业内部管理控制策略进行了调整，建立了完善的运营管控体系，高速公路实现了向新能源、环保型发展方向迈进的目标。公司也对内部的组织机构进行了调整，建立了分级管理模式，也对公司管理结构进行了整改，上级直接对国家负责，下级直接对民众负责，推动管理部门向服务型方向发展。

二、新时期高速公路企业业财融合存在的问题

（一）业财融合缺乏获取数据的路径

随着科学技术的发展，互联网时代到来，大数据冲击着传统企业的运作模式，极大的显示出传统企业在运行上的问题。大多数交通运输企业依然选择人工计算的方式来获取数据信息，导致数据获取路径简单、狭隘，企业不能及时、全面的获取到所需要的数据信息。业务部门和财务部门无法有效沟通交通现状，对于收到的数据难以科学、准确地利用，导致部门之间处于长期分离状态，出现沟融壁垒，对财务管理和业务管理工作也造成冲击。

（二）业财融合获取信息缺乏时效性

大多数交通运输企业的财务工作主要处理经济和资金问题，负责项目核对和简单的运输业务核算工作，只针对企业整体管理工作的某一小部分进行运营。这就导致财务部门没有深入运输业务实践之中，不能完整的获取到运输部门的整个信息，使所获取的信息和实际不符，进一步影响运输工作流程的深入。在后期运输部门进行工作拓展时不能和各交通局、道路司机、收费站做好信息对接工作，致使整个运输业务链条逐渐趋向不完整。

（三）业务部门和财务部门在考核管理上各司其职

目前很多高速公路企业在实施内部管理时，对财务和业务部门进行独立考核，导致在考核方式上出现偏差，不利于业财融合管理方式的最终考评。很多高速公路企业在运输部门或者道路建设部门上都没有设置专门的监管和审核机构，所有的财务和业务都由企业内部的人力资源部门进行统一管理。因为熟悉运输业务的专业人才不多，难以及时对运输状况所涉及的财务进行有效的掌控。高速公路企业下级的子公司大部分财务部门的人员主要由会计、出纳组成，没有安排专门的会计主管和财务经理，财务部门只是对自己财务工作进行管理，没有深入到运输部门，对于运输部门的资金、项目、经费一概不知，这些都影响着各部门最终的考核。

三、新时期高速公路企业业财融合管理的对策

（一）建立业财融合机构，健全业财融合机制

高速公路企业想要保证业财融合管理工作有专门的数据获取途径，就需要建立业财融合组织机构，安排专门的责任人和业务部门进行及时沟通，逐步拓宽数据获取渠道，为高速公路管理提供信息保障。首先，企业应该招聘具有专业信息技术的人员和高速公路管理运营经验丰富的员工，可以利用专业知识和技能分析数据信息，并用专业的方法和业务部门进行有效的沟通。企业可以对业务部门和财务部门员工进行科技信息知识培训，教会员工使用信息软件进行交流。其次，引进信息管理技术，通过电子信息软件及时对业务部门的执行状况和业务深度进行预测，获取到数据后通过软件内部智能分析转送到财务部门，财务部门接收后，根据信息软件的指示开展工作。这不仅可以提高业务部门和财务部门的沟通效率，也能提高企业决策和运营效率，为企业业财融合的运用提供了有利的环境。最后，在建立业财融合机构时，根据员工的工作绩效和工作能力进行选择，选择一些在高速公路交通管理上实践经验丰富的员工，在进行业财融合管理工作的过程中，让所有员工有机会去提升自己的专业能力，通过管理实战，逐渐达到业财融合管理标准。各部门在业财融合管理进行中要建立一定的管理机制，并依据企业整体的业财融合现状完善机制内容。

（二）采取业财信息化管理，提高管理智能化水平

高速公路企业进行结构改革后，面临员工骤减、业务量增多的现象，这极大影响正常的业财工作，因此，企业需要立足现状，做到这些：首先，高速公路企业可以使用财务核算管理系统、全面预算管理系统、智能资金管理系统、专项资金管理系统等进行管理，最终形成业财一体化管理[2]。企业在对高速公路分公司进行财务资金沟通时，可以通过办公化信息平台对其进行报销，并对其他业务过程中的财务工作进行智能化控制，避免信息沟通不及时，资金总数出现错误现象。其次，企业可以对高速公路资金支付业务进行优化升级，对流程进行缩减，对财务账目中的审批、支付、报销等工作制定统一的参考标准，当这些业务环节达到标准后，再进行全面预算、申报、核算、资本审批等工作。这样就可以替代传统的人工对接、人工核算、人工审批工作，既能提高效率，也能实现信息化管理，减少员工失误和流程中断现象。最后，在处理这些业务环节的数据时，可以在网络平台上或者信息软件上分析，对于审批、支付等信息工作安排专门的负责人对网上交接过程进行监管，对关于业务参考方法的详细信息都可以在网上看到，便于负责人干预和控制。

（三）转变财务核算方式，财务和业务部门统一考核

考核也是高速公路企业提高财务管理和运输业务效益的重要运营方式，高速公路企业对业务部门进行定期评估和考核可以提高财务部门的工作效率。首先，在财务部门对财务支出和预算支出进行管理时，要将所有的工作内容都纳入全面预算管理之中，对财务部门和业务部门的所有活动都进行账目计算。另外，财务部门在实施各种运输业务时，所获取的资产核算信息要及时和财务部门保持交接，保证运输业务中的支出费用符合财政实际拨款，保证最终剩余余额符合结余标准。其次，建立网络信息平台，做好对高速公路运输项目的全过程监管和费用统计，保证预算项目和支出业务符合预算标准，最后制成数据报表，上报业务部门和审计部门审核计算，最终提高财务核算的准确性和有效性。

最后，高速公路企业可以选择对一些扩大经营业务的子公司进行机构改革，设置独立的人力资源管理部门和业财融合管理机构，对于财务部门和业务部门要一一对应进行业绩考核。对于财务部门考核可以偏重于财务管理方式和效果，以及同业务部门的业务追踪；对于业务部门考核可以偏重于公路运输管理、突发道路事故处理，以及与财务部门的工作对接。并且可以设定阶段性业财融合目标，在财务部门安排专门的财务主管和财务监管人员，在业务部门可以安排专门的业务经理和监管人员[3]。这些主管和监管人员主要负责两个部门的信息对接工作，并定期对业务部门和财务部门的员工进行培训，组织他们学习道路交通法和管理法等相关知识，将两个部门的考核模式进行对比，做到统一管理、统一提高，并建立健全的业财融合考核机制。

结语

总之，新时期高速公路企业业财融合通过先进的管理理念和方法，推动了内部财务管理模式的改革，也为企业资产管理、资金支付管理、财务管理及交通运输业务运营管理提供了运营依据。