吴怀志 长安责任保险股份有限公司

引言

财务共享服务中心是公司操作性服务共享管理模式在财务管理上的最新应用，是一项系统性的工程，正是由于它的出现，彻底改变了公司传统的运营管理模式，促使公司从分散型作业管理模式向集约型作业管理模式转变。同时也不断地推动公司财务管理逐步实现从“核算型财务管理”模式向“创值型财务管理”模式转型。

一、相关理论阐述

（一）研究背景

随着全球经济一体化以及技术信息化迅速发展，越来越多的跨国公司和国内大型集团公司已经或者开始规划构建自己的财务共享服务中心，如汇丰、惠普、平安、太保、中国人寿等。特别是在当前日趋激烈的市场竞争环境下，如何建设高效运行的财务共享服务中心是诸多保险公司重点思考亟待解决的问题。同时，财务共享服务中心的建设与管理也将成为诸多保险公司构建现代化先进管理体制的必然选择[1]。

（二）研究动机

随着保险市场环境竞争日益加剧以及保险行业监管政策日趋完善，给保险公司的未来发展带来了诸多的机遇，同时也带来了诸多的挑战。现阶段，由于财产保险公司规模的不断扩大，公司内部管理的难度不断加大，如不能及时通过有效的集约化管理模式去降低公司的运营成本、提高公司整体运行效率及市场核心竞争力，将对财产保险公司的未来可持续发展造成极为不利的影响。

（三）研究意义和目的

财产保险公司通过建立作业集中化、标准化管理模式，严格执行统一规范的操作流程，有针对性地对公司经营各环节实施有效监控与分析，以达到优化公司组织结构、规范作业流程、提高运行效率、降低运营成本及财务风险、提升公司市场核心竞争力的目的。

二、财务共享服务中心的内涵

“财务共享服务中心”（简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。“财务共享服务中心”从其本质上看，是一个信息化管理平台，它依托于信息技术，以财务业务流程为基础，以优化组织、提升流程效率、规范流程、降低运营成本或创造价值为目的[2]。

三、财务共享服务中心的优势

（一）有利于加强公司财务风险的管控

财务风险是公司经营总风险的集中体现，是公司经营总风险的核心和落脚点。财产保险公司是典型的负债经营，财务杠杆作用特别大。因此，财务风险控制就显得尤为重要。随着公司规模的不断扩大、管理层级的不断增多，必然会出现制度繁杂、信息沟通不畅、执行力层层减弱、决策得不到贯彻执行、指令执行出现偏差等问题，传统的财务分散作业管理模式无法实现将财务操作进行专业化、流程化、标准化、系统化的管理。而财产保险公司财务共享服务中心在建设过程中，通常需要遵守三个“统一”的原则，即信息化系统平台的统一、管理机制的统一以及财务标准化的统一[3]。要将公司内部管理措施全面、有效的融入财务共享服务信息化平台中，唯有这样才能更好地实现对公司财务风险的管控，预防规避公司可能发生的各类风险。

（二）有利于降低公司运营成本

在传统财务分散作业管理模式下，由于公司的资源以及各类业务无法实现有效的共享，各分支机构只能在各自的管理范围内设立相应的岗位进行专门处理，必然会导致过多的重复性投入，造成公司资源的极大浪费，譬如办公职场、设备、人力等诸多方面。这些重复性的投入，会影响到公司规模经济效益的产生，不利于降低公司运营成本。而通过优化相应的工作流程，将公司内部的各种资源和各类业务统一在财务共享服务信息平台上进行一体化处理，可以在一定程度上减少大量不必要的重复性投入，有利于降低公司运营成本[4]。

另外，据Deloitte 咨询和国际数据公司通过对50 家《财富》500 强企业进行调查发现，实施财务集中管理的投资回报率平均为27%，员工人数可以减少26%。同时，IMA 的一项研究对100家《财富》500 强企业中实施和未实施财务集中管理的公司进行比较，研究结果表明，实施财务集中管理的公司成本平均下降83%。从这些相关调查数据上也可以看出，财务共享服务中心的建设，对于进一步降低公司运营成本具有十分重要的意义。

（三）有利于提高服务效率和工作效率，确保财务数据真实、准确、透明

在传统的财务分散作业管理模式下，标准规范的执行只能依赖于各分支机构财务人员的专业技能水平，往往在这种情况下，其服务效率与工作效率并不高，并且财务信息质量也难以得到保证。而保险集团公司的财务共享服务中心需要把管理规则和流程植入到系统中，实现系统自动化操作和系统化管控，减少人工干预，严格执行统一规范的操作流程，提升了财务信息质量，保证了财务数据的真实性、准确性和透明度。

（四）有利于适应公司集团化战略发展的需要

公司设计财务核算和财务管理的根本目的在于更好地实现公司的财务战略目标，而实现公司财务战略目标的根本目的主要是为了实现公司的战略发展目标。当保险集团公司在新的领域、新的地区建立子公司或者分支机构时，财务共享服务中心能够通过规范化的操作流程、标准化的系统控制，快速实现为新设子公司或者分支机构提供更为专业化、标准化的服务，以满足公司集团化战略发展的需要。

四、财产保险公司财务共享服务中心建设与管理中存在的主要问题

（一）财务共享服务中心的运营服务满意度有待提高

财务共享服务中心的根本宗旨在于服务。然而，从当前财产保险公司财务共享服务中心的服务情况来看，无论是服务的质量还是时效，其满意度并不高。一方面是因为财务共享服务中心的部分财务人员专业技能不强，对公司保险业务不够熟练；一方面是处理时效较慢，运营效率较低，从而导致公司财务共享服务中心的运营服务满意度不高。

（二）公司现有的信息系统已无法更好地满足财务共享服务中心建设与公司战略及业务发展的需要

目前，从大多数财产保险公司的实际情况来看，因其成立的时间都相对较长，公司内部涉及的相关信息系统较为复杂，主要涉及的信息系统有总账系统、全面预算管理系统、电子影像系统、费用控制管理系统、资金管理系统、核心业务系统、OA系统、销售管理系统、HR 系统、资产实物管理系统、商旅系统等，这些已运行多年的信息系统，需要重新进行评估和系统优化升级改造。

（三）财务共享服务中心缺乏行之有效的绩效考核与评价机制

虽然大多数财产保险公司建立了财务共享服务中心相应的绩效考核与评价机制，但是从绩效考核与评价的结果上看，无法真实反映出财务人员的实际工作业绩情况，部分财产保险公司在绩效考核评价指标的设定方面，还存在着不清晰、不明确、不具体的现象，甚至在绩效考核与评价过程中形式主义、主观主义较为严重，导致绩效考核与评价机制形同虚设，这样的绩效考核与评价机制，难以让财务人员信服，严重影响到财务人员的工作热情及工作效率。

（四）财务共享服务中心的财务人员综合专业技能水平普遍偏低

大多数财产保险公司财务共享服务中心的财务人员普遍存在着专业技能偏低的现象，分析其原因主要有三个方面：第一，财务共享服务中心的工作岗位大多数以基础性重复操作为主，譬如费用审核岗、收付作业岗等，工作内容比较单一，几乎涉及不到专业性较高的工作事务，缺少有效的轮岗机制；第二，由于财务共享服务中心采取的是集中运作模式，很难将全辖各分支机构优秀的财务骨干人员调配至财务共享服务中心工作。同时又因为招聘的财务人员大多数为应届毕业生，缺乏相应的机构工作经验，所以对公司业务不熟悉，甚至不理解；第三，在人力资源管理方面，往往将财务共享服务中心的财务人员纳入基础作业序列管理，工资薪金级别比较低。

（五）建立财务共享服务中心的战略目标定位不够清晰

大多数财产保险公司在筹建财务共享服务中心之前，往往将构建财务共享服务中心的战略目标定位放在降本增效方面，并没有充分考虑到公司未来战略发展的需要，导致财务共享服务中心在实际运行过程中，更多的是偏向于财务基础性工作，譬如会计核算、资金结算、费用单据审核等[5]。但是随着财务共享服务模式日渐成熟，一些公司发现，曾经的战略目标定位已无法满足公司未来战略发展的需要。

五、财产保险公司财务共享服务中心建设与管理的优化策略

（一）加强财务共享服务中心的标准化、规范化建设，提高财务共享服务水平

财产保险公司的业务标准化是财务共享服务中心建设过程中非常重要的一环，它是财务共享的前提，而业务规范化是财务共享的基本要求。唯有科学标准规范的业务流程，才能使财务共享服务中心得以高效的运作。财务共享服务中心应定期组织对公司的业务场景进行梳理，统一规范会计处理和核算流程，提高作业的标准化程度。在此基础上，制定或修订相关财务管理制度，譬如《总账审核标准操作手册》《费用审核标准操作手册》《月结关账检核标准操作手册》、业务流程图及其配套的流程说明等，并将可以标准化、流程化、规范化、信息化程度较高的业务纳入财务共享服务中心管理[6]。

（二）推进公司信息系统化建设，优化财务共享服务中心信息化管理平台

财产保险公司需要建立相对完善的信息化管理平台，并且在具体运行过程中进行全面的优化升级改造。此外，在信息化平台的实际运行过程中，还要加强对各种信息技术的整合，最大限度地提高信息传递效率，促进信息交流与信息共享。同时，财产保险公司应以在未来建立统一完善的财务信息系统架构为目标，在充分考虑现有财务系统对财务共享服务中心支撑的基础上，进行相关系统诊断及建设路径的规划。有组织、有计划地进行财务共享服务中心相关系统的建设工作，逐步实现高度集成的信息化管理平台。

（三）完善绩效考核与评价机制，不断激发财务人员工作中的主观能动性

财产保险公司应遵循公平、公正、激励、价值导向的原则，建立与完善科学有效的绩效考核与评价体系，引入“能者上，平者让，庸者下”的岗位竞争机制，积极探索适合财务共享服务中心自身实际管理情况的多种绩效考核形式，在对业绩考核时，应以量化指标考核为主，业绩考核指标要清晰、明确、具体、可操作、可衡量。在对能力与态度进行考核时，应以评价为主，要强调上级综合评价与周边评价相结合。同时，财产保险公司应重视绩效考核与评价方面的制度建设，譬如制定《财务人员绩效考核管理办法》《财务人员薪酬激励方案》等，不断激发财务人员的工作热情和主观能动性。

（四）加强财务人员培养及财务梯队建设，全面提升财务人员的职业素养

人才储备是公司发展的第一资源。结合财务共享服务中心的工作内容和业务流程，财产保险公司需要有针对性地对财务共享服务中心的财务人员进行专业技能培训，通过定期组织开展多种活动，譬如开展“一带一，一对红”活动、集中系统培训、轮流试讲、定期轮岗等方式，激发财务人员的学习热情。同时，财务队伍建设是一项长期任务，也是财务共享服务中心工作持续性的重要前提和保障。财产保险公司应注重培养财务人员“用心做事”的理念，并将财务人员职业发展规划与公司发展战略有机结合，要逐步建立起一套科学的选人、用人、留人机制。促进财务共享服务中心财务人员的综合业务素质的提升[7]。

（五）财务共享服务中心运作模式的选择应与公司战略发展规划相匹配

财产保险公司在选择财务共享服务中心运作模式时，应当充分考虑公司的战略发展规划，明确财务共享服务中心的职能定位。同时，不同的财务共享服务战略目标决定了不同的财务共享服务的具体业务目标。无论选择何种的财务共享运作模式都要尽可能地为公司发展提供更多的决策支持。只有将财务共享服务中心运作模式与公司战略发展规划相匹配，才能更有利于促进财产保险公司的可持续发展。

结语

总而言之，从目前大多数财产保险公司财务共享服务中心的建设与运行情况来看，依然存在诸多问题以及后期需要继续不断完善和优化的地方。对此，财产保险公司应加强财务共享服务的标准化建设，提高财务人员专业技能，完善绩效考核与评价机制，优化财务共享服务信息化管理平台，最大限度地提升财务共享服务中心的整体管理服务水平，为公司的可持续发展奠定坚实的基础。