作者简介：王绪华（1977— ），男，汉族，山东济南人。主要研究方向：财务管理。

摘 要：随着市场经济的不断发展以及行业竞争日益加剧，企业面临的不确定性因素越来越多，这要求企业管理理念必须向战略管理转变。企业要在市场大潮中立于不败之地，就必须借助全面预算管理体系有效的整合企业内部各种资源。文章论述了全面预算管理在BS公司应用的过程，包括全面预算体系的搭建、应用后企业管理取得的成效。

关键词：全面预算管理;风险;战略目标

在市场经济体制改革不断深入的大背景下，公司经营管理水平也需要进一步加强。企业通过全面预算管理，可实现将长期战略规划和日常经营管理的有效对接，从而提升运营效率。为保证企业战略目标的如期实现，BS公司开始重视将全面预算管理引入企业管理的工作，并将其在企业经营中的得以应用。

一、全面预算管理体系介绍

（一）全面预算管理内涵解读

企业全面预算管理把企业的发展战略定位作为预算编制的出发点，以科学规范的制度流程作为预算编制基础，涉及到企业所有部门、所有员工全面参与预算制定，并对企业经营全过程进行监督，是集执行、控制、考核、奖罚于一体的综合管理方法。

（二）全面预算管理的优点

首先，全面预算管理有利于企业长期战略目标和短期经营目标的协调统一。通过企业全面预算管理把公司战略目标加以细化和量化，不但可以降低经营成本，更重要的核心作用为使经营过程管控更加精细化，优化经营管理流程，降低隐形成本，使有限的企业资源得到高效利用;还能运用具体的、可量化的、分阶段的任务指标的达成来确保企业经营目标的实现。

其次，全面预算管理有利于提升企业运行和内部沟通效率。部門间作业边界不清晰导致管理中有“三不管地带”的存在，同时出现问题部门间，无法明确追究责任人，是传统企业管理中普遍存在的“顽疾”;而全面预算管理对企业各部门的具体工作目标进行了层次化、明确化和量度化，理清了部门间的任务边界，提升部门行为的有序化，降低部门间沟通成本，使企业执行效率得以提升。

再次，全面预算管理有利于增强企业内部控制，有效降低经营风险。全面预算管理方式下强调企业全员、全过程的动态管理，与传统预算方式下以结果管控为主的静态管理相比，更加强调依据不断变化的经营环境，把企业有限的资源和企业经营目标保持动态平衡，并对经营过程进行动态监控，从而避免了经营的盲目性，并能有效识别和规避经营中的风险。

最后，全面预算管理有效助力员工绩效达成和提升激励作用。全面预算管理透过可量度的各项指标，为各部门的考核提供依据，通过经营过程实际和目标达成进度，各部门可及时找到自身差距并制定改善方案保障考核期间指标的达成，既有效的帮助员工努力完成目标，也有利的促进了公司目标的实现;同时也起到较高的激励作用。

二、BS公司实施全面预算管理的背景

（一）BS公司基本情况

BS公司主要经营运动产品的批发和零售业务，是A集团负责山东省市场运营的控股子公司。公司依托A集团在国内市场的竞争优势，目前BS公司在山东全省下辖有多家分公司，占有重要市场份额。

（二）BS公司管理现状和存在的主要问题

1.经营环境竞争激烈

近年以来，新兴运动品牌市场份额的发展壮大，各类线上销售平台抢占了部分市场份额，都加剧了行业竞争。

2.企业管理水平有待提高

企业原采用的传统预算管理模式与企业高速发展的管理需求不匹配，也使的企业面临的风险不断加大，企业采用哪种更好的管理方式来匹配企业发展是摆企业面前的现实需求。

3.企业原预算编制方式亟待进一步完善和创新

在原传统预算管理方式下，企业只重视利润表的编制，对资金流和存货没有进行精细化的管控，不能够准确分析企业的经营情况，也不能及时发现经营中存在的问题并加以纠正，导致经营中存在很大不确定性和经营风险。企业迫切需求对原预算方式进行完善和创新。

4.绩核考核体系有待完善

在原经营管理方式下虽然有比较完备绩核考核指标体系，但由于原预算管理水平不高，导致年初制定考核指标时无法准确性和合理性的量化，个别指标甚至原预算方式下都没涉及只是简单参照往年数据确定。

三、BS公司全面预算总体规划

（一）引入全面预算管理达成的目标

BS公司把建立以责任中心预算管理为管理目标，利用全面预算高效的决策支持、考核的控制体系，提升经营效率;从而实现全面预算在该企业的落地。

（二）全面预算管理的实现路径

BS公司将单一分公司设置为一个大的利润中心，再将旗下每个门店作为小的利润单元，将每个管理服务部门作为一个成本中心，把资源在每个单元和责任中心进行合理配置及进行考核;保证企业全员参与预算编制，所有经营环节均纳入预算管控，为实现企业的战略目标和行业竞争优势奠定坚实基础。

（三）全面预算的具体内容

公司全面预算体系中包含了所有的经营活动。包括投资活动、筹资活动和专门预算等与企业战略密切相关的业务，都由公司总部进行预算编制。同时，对于关键业务预算，总公司通过对关键指标的管控，对分公司预算进行调控。

1.具体流程

总体上是管理层先依战略规划制定预算总目标，按照由上而下有效沟通后将预算指标层层分解，将总预算目标分解到各部门和分公司，分公司子目标再内部分解到每个业务单元，逐级编制，自下而上逐级汇总;总公司根据汇总结果和总目标比较，如有偏差再按上述步骤加以修正。

2.预算控制

公司采用全方位预算执行体系，即“纵向到底，横向到边”的预算控制体系、建立全面的预算报告反馈机制。

3.考核机制

将各责任中心均纳入全面考核。月度、季度与年度考核相结合，层层都有考核，人人都有指标，考核的结果与绩效挂钩。

四、BS公司全面预算应用过程

（一）搭建预算管理组织架构

BS公司成立预算管理工作组，成员由总经理和部门负责人组成，总经理任组长，财务部长任副组长，负责全面预算管理工作向董事会负责;根据董事会确立的公司战略中当年工作规划制定年度预算目标，并进一步分解至各分公司及事业部并依此制定考核指标体系;分公司对承接指标进一步分解至门店及管理服务部门。

（二）保障全员参与预算

全面预算管理重点是对企业经营中的全员、全过程、全方位的一种整合性管理系统，它是以经营战略制定的年度经营目标为基础，建立的一套科学的控制系统，是对保证企业目标实现对预算期经营过程的一种高度仿真模拟，更像一次“实弹演习”，没谁能置身事外。

（三）打造全面预算管理的应用环境

合理设置公司的组织架构，是企业全面预算管理实施的前提。公司根据组织架构的特点，赋予各部门相应的战略定位、总、分公司职责权限、考核体系等环境基础，以此为基础选用与架构相匹配的全面预算管理模式。BS公司依自身组织特性选择了相对集权型全面预算管理模式。

（四）全面预算管理应用流程

1.目标设定：按责任中心为单位设定预算目标

之前公司预算的目标是由公司下发年度盈利目标，剩余内容由财务依历史经验数据自行编列，各单位间缺乏充分讨论达成共识，没有充分虑未来存在的不确定因素，当实际和预算存在较大偏差时找不到责任单位，如费用超支不知道责任具体出在哪个部门导致，更无法及时有针对性的做出调整。

全面预算实施之后，BS公司将预算总体目标分解到各责任中心，将责任单位的考核目标予以明确，作为预算编制首要的考虑因素，并据此建立起一个目标测算责任中心，实现责、权、利相配匹。

目标是对企业战略的反映，BS公司目标是成为运动生活消费领域的优质品牌提供商，这就要求公司在制定目标时要保证省内市场份额稳步成长。在制定预算之前，BS公司首先要关注一些重要考核指标，比如业绩成长目标、利润指标、装修等资本性投、授信政策等重要指标;为了达到年度预算指标，通过计算和预测，确定对销售业绩以及各货资产周转效率的目标值。

2.目标细化：进一步细化业务目标

BS公司通过对业务指标进一步细分解实现了战略落地。由过去的“管结果”转变为“管过程”，有效提升了作业质量和效率。所谓“管过程”就是在实际业务运作过程时及监控和反馈指标值和预算值对比差异，对问题及时制定方案加以纠正。在全面预算管理中，BS公司建立了各项指标和具体业务活动的相关性联系，比如当成交率下降时就要向前看试穿率、进而看接待率、进店率、客流量等;然后再按部门、业务、品牌、责任中心等维度将目标予以细化，并建立了指标标准库。

3.经营决策支持：全面预算管理给决策提供了重要依据

BS公司构建起全新的决策支持/管理分析报告架构体系，以一系列的利润中心和业务中心所创造的价值，评判他们的战略拟合度。为判断经营健康度及经营决策提供强有力的参考体系，避免以往经营中存在的盲目性。

（五）全面预算实施中发现的问题和改善方案

全面预算应用中如何达成全面控制同时又要突出重点不失灵活性。因此，需要资源全面分配同时又能得到有效配置是预算中必须解决的问题。BS公司更多关注各业务间的关系和协同效应的发挥。根据各分公司所处市场环境不同制定和环境相适应各分公司指标值并对资源进行分配，BS公司在制定预算目标时对各分公司所处的市场环境进行了相关分析，如采用SWOT分析法对公司进行分析，制定各分公司的预算目标，并明确不同期间经营重点目标，并依此进行资源有效投放，从而保证局部目标和整体目标有效结合和统一，更好的为企业战略服务。

五、BS公司应用全面预算管理取得的成效

（一）管理方式的转变

企业原来预算模式下，主要靠财务核算结果和管理系统协同配合来支持经营决策。财务结果的数据处理是按照会计准则的要求进行信息的归集和核算，并以会计科目方式的财务语言来呈现，虽然确保了信息规范，但无法反映业务过程中的重要信息，对支持决策而言，存在“语言不通”的缺陷。

BS公司的方案是通过将具体经营活动划分成责任中心并植入全面预算内，来解决决策支持问题。经营活动责任中心化，就是将企业的所有经营活动，依照业务活动间上、下各环节衔接点及相对独立关系，在经营过程具体独立职能，能够对活动的过程进行控制并对结果负有责任的业务中心，比如采购部、销售部、市场部等在经营中均有明晰的职责内容分工;然后以该业务心作为承接某项经营指标的责任中心，并依此建立该责任中心的预算编制体系，形成一套业财一体化预算体系，并分析该项业务具体变化对公司经营目标影响程度;具体可通调整其业务量在测算明确的影响结果，并以此确认公司资源的投放，从面保证决策的有效性和准确性。帮助管理者找到企业价值提升空间和经营管理中存在问题。

全面预算管理在对目标分解过程，也是对各业务单位进行财务指标和财务分析方法了解的培训过程，加强了业务和财务沟通。

（二）有效提升了基层员工的经营参与度

BS公司在建立全面预算管理体系之后，主要有以下成效：一是通过科学、合理的预算目标分解，做到了全员、全方位、全过程参与预算编制工作;二是由于指标跟自身利益密切相关，提升了基层员工日常经营参与度，在日常工作中方向更明确;较好解决了以往管理中存在的基层员工经营参与热情低的问题。

（三）有效的促进了企业战略落地

全面预算管理使企业战略的落地得到了有效保障;企业战略是企业的长期发展目标，是全面预算管理工作的起点，企业前后各期预算和企业战略的有效衔接，既避免了预算的盲目性，也保障了企业战略在全面预算的贯彻，能够保证企业的短期经营目标和长期战略目标有效统一，故全面预算管理是促进企业战略落地不可或缺的有效工具。

（四）有效提升了企业的经营决策能力

通过全面预算在编制过程中目标的细化分解中过程都会制定相关配套措施和保障方案，这也是一个经营决策的过程;同时，全面预算量化的各项指标为管理层在实际企业经营中提供了可靠的决策依据;另外，全面预算管理的过程管理及动态管理理念通过实时监控运营过程有效的帮助企业及时发现经营存在的问题，使企业能够及时做出改善决策。

（五）有效提升的企业内部控制能力

全面预算管理在企业有效实施，有利的提升的企业的内部控制水平;全面预算和企业内部控制都是对企业全面、全过程的管理手段;全面预算的内容涵盖了企业经营过程关键信息为内部控制提供重要依据，所以使全面预算成为内部控制的重要基础;内部控制通过全面预算工具也明确业务控制重点，提升了内控有效性，从而有效降低企业经营中的运作风险和系统风险。

（六）全面预算有效提高了企业的绩效管理水平

公司通过全面预算管理的实施，建立和完善对各级管理部门及员工的目标考核体系。由于在预算编制过程中参与人对各项目标均已达成共识，所以对考核期间各项经营活动均有合理的、可量化的考核标准。保证了企业绩效考评的公平、公正、合理，从而提升的企业的绩效管理能力，增加了企业价值观的认同度。

六、结语

通过BS公司对全面预算管理在管理中的运用，企业战略通过全面预算得以充分体现，有效提升了企业的运营效率，优化了内容控制和考核流程;使企业员工积极投入动企业管理中，提高主观能动性;希望能对其他企业经营提供有益的借鉴。

参考文献：

[1]陈艳霞.浅谈全面预算管理[J].河北企业，2021（04）：105-106.

[2]赵云妮.论企业全面预算管理[J].現代商业，2021（02）：153-155.

[3]朱翠芹.企业全面预算管理工作探讨[J].财会学习，2021（04）：69-71.

[4]谢小星.企业全面预算管理体系建设研究[J].企业改革与管理，2021（02）：163-164.

[5]吴凤姣.企业全面预算管理的困境及对策研究[J].中国管理信息化，2021（08）：35-36.