蒋 丹

(湖南师范大学旅游学院，湖南 长沙 410081)

一、引言

随着社会经济发展以及经济结构供给侧改革，第三产业已经成为国民经济体的重要支柱，酒店业作为我国服务行业的重要组成部分，发展迅猛的同时，业内竞争日趋激烈，酒店人力资本的竞争问题尤为突出，“用工荒” 、离职 “短频快”等员工流失现象严重妨碍了酒店业的发展。 而且2020年新冠肺炎疫情的暴发，给全球经济带来严重打击，酒店业更不例外，整个行业市场处于缓滞状态。 据统计，全球酒店业务的下滑导致近十万酒店员工受到影响，内外部环境的变化对酒店的人力资源管理提出新的挑战，绿色人力资源管理的改革创新不仅能够解决员工流失问题，更能进一步促进酒店业高质量发展。 本文在前人研究基础上总结分析酒店员工流失的现状及原因，从AMO 理论的能力、动机、机会三个维度出发，提出了酒店绿色人力资源管理微观框架，以期解决酒店员工流失问题，促进酒店业的可持续发展。

二、理论基础

(一)绿色人力资源管理

1987年，世界环境与发展委员会在《我们共同的未来》中对可持续发展明确定义；1994年，McCloskey、Maddock 等学者在可持续发展观点的基础上首次提出 “ 环境管理” 的概念；2009年，英国管理学年会上将 “绿色人力资源管理” 概念列入会议议程。 此后，越来越多的企业将可持续发展和环境管理的理念应用到企业的战略管理当中，其中人力资源管理在引入环境管理之后就逐渐形成了一种新的可持续发展的人资管理模式——绿色人力资源管理。 通过收集查阅相关文献笔者发现，国外学者关于绿色人力资源管理的研究主要强调环保理念在企业管理中的贯彻和落实，通过绿色人力资源管理来解决企业发展过程中所涉及的环境问题。 而国内学者对于绿色人力资源管理的研究不仅限于在管理过程中对环境保护的侧重，更注重将“绿色” 理念融入人力资源管理过程中，注重环境保护的同时还要确保企业员工个人生活及发展的可持续性。 学界对于绿色人力资源管理的研究侧重点存在差异化，代表性观点见表1。

表1 绿色人力资源管理观点汇总

作者 观点McCloskey、Maddock(1994)认为在企业结构、管理制度等方面需要注重改善环境问题，首次提出 “环境管理” 在企业各部门之间的协调应用[3]Renwick 等(2013) 绿色人力资源管理过程中践行人员管理的重要性[6]

续表

作者 观点Mariappanadar(2003)、Marcus Wagner(2013)绿色人力资源管理强调可持续发展观，在满足企业和社会目前需要的同时避免环境破坏，以免损害人们将来需要满足的能力[7]魏锦秀、李岫(2006)绿色人力资源管理是将 “ 绿色” 理念融入人力资源管理中，注重企业员工 “心态、人态、生态”的三大和谐，为企业带来经济、社会、生态相统一的综合效益，从而实现企业和员工的共同可持续发展[8]万玺(2012)绿色人力资源管理是在政府及利益相关者的促进下，通过企业职能的绿色化来影响员工行为，进而影响企业环境绩效的一系列活动[9]刘俊振等(2014)企业绿色人力资 源 管理是 在 “ 绿 色” 和 “ 绿色管理” 理念下注重人本主义，企业及员工行为简约低碳化，保证生态和谐，以实现组织经济绩效、商业生态绩效与社会绩效的平衡与持久永续发展[10]

综上，绿色人力资源管理可以概括为，企业在人力资源管理过程中从 “绿色” 理念、“人本” 主义角度出发，通过绿色招聘配置、绿色培训教育、绿色薪酬绩效等管理环节，实现企业行为活动绿色化、利益相关者关系绿色化、员工能力绿色化，从而获得社会环境优化效益的同时满足企业员工的主体性发展要求，以达到企业可持续发展的目的。

(二)AMO 理论

在内外部环境的作用下，企业逐渐注重人力资源管理的战略化，人力资源管理实践由单个转变为一系列组合形成有益于组织绩效实现的工作系统，即高绩效工作系统。 随后， Appelbaum 在高绩效工作系统的基础上提出了AMO 理论，即ability(能力)、motivation(动机)、opportunity(机会)，认为员工能力、工作动机及参与机会三要素构成组织结构，该理论主要内涵则是通过人力资源管理能够满足组织结构，从而对组织行为与绩效产生综合影响，实现组织绩效利益最大化。 可以用公式表示为:

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理论模型见图1。

图1 AMO 理论模型

AMO 理论指出，人力资源管理通过三种作用机制影响组织绩效:其一，通过教育培训满足员工知识、技能等方面的能力需求；其二，通过精神嘉奖、工资绩效、奖励报酬等方式影响员工完成任务的动机；其三，通过资源供给、领导行为、工作实践组织策略改善外部工作环境给员工提供高度参与人力资源管理的机会。

三、酒店员工流失现象及原因分析

员工流失并不等同于人员流动的双向选择性，其主要是指员工主动、自愿流出，企业组织是不愿意的、被动的。 这种员工流失现象往往会给企业带来困扰，已经成为各行业十分关注的问题。 酒店业的员工流失现象是人力资源管理一直极力解决的问题，据统计，酒店业员工流失率在5% ～ 10% 的范围内是最适宜的，但有数据显示2019年酒店业基层员工平均流失率高达24%，员工流失率高、流失规模大，使得一线部门人手紧缺、部门间人员调动混乱复杂等，增加了酒店人力资源管理成本和负担，打击了员工士气，影响了酒店团队和谐，酒店服务质量也会随之下降，严重阻碍了酒店业的健康可持续发展。

酒店员工流失问题是由多方面因素导致的，酒店外部环境的差异性、内部组织领导方式、福利政策、工作环境等都会影响员工去留抉择的意愿，此外员工个人价值观需求、就业选择也会影响员工主观流动意愿，所以本文从社会、酒店、员工个人三个层面分析导致员工流失的原因。

(一)社会层面

1.经济环境导向

酒店外部的社会发展日趋变化，尤其是经济全球化进程的加快，酒店业内及行业之间竞争的局面越发激烈，人才作为行业竞争的绝对优势，员工在就业选择时会将经济发展趋势考虑在内，追求更优化。 所以，酒店员工流失与社会经济环境变化密切相关，社会经济低迷期，员工流失率往往相对较低，因为可选择区域小，大多数员工会以保守心态驻守岗位；社会经济高增长期，人们可选择的职业方向增多，追求能够满足更高工资需求的岗位。 而且，我国经济正在由高速增长向高质量增大转变，内需潜力的扩大使得酒店业未来发展即将面临从速度驱动型向质量驱动型转变的关键时期。

2.行业发展导向

一直以来，服务业被人们视为 “底层”，尤其是导游人员和酒店业人员。 社会普遍认知里，导游专门坑蒙拐骗，酒店人员工作就是端盘子，职业要求门槛低，工作性质不被人们认可和尊重。 种种负面认知导致行业发展被消极定性，这使得酒店在招聘员工时可选择的往往是低学历、未接受过专业教育的求职者，因为大部分酒店专业毕业的人才在就业选择时会规避本专业工作，选择转行跨专业就业，或者将酒店工作作为毕业初期社会经验的积累，并不以此为长久打算，他们通常会被社会上行业传统认知带偏思维，无法正确分析酒店行业发展现状及未来自己的从业规划。 酒店行业竞争激烈，导致酒店工作职能往往表现出工时长、常加班、任务繁杂的特征，尤其是工作时间一般都是8 小时工作制，普遍存在加班现象，这也会导致员工压力过大而离职或者就业选择时直接避开这类重灾区。 所以酒店行业在快速发展过程中，行业间的竞争以及行业认知等都会客观加剧员工频繁流失和不稳定性。

(二)酒店层面

1.酒店企业文化不协调

一流的酒店都有自己的企业文化，能够形成向心力效应，员工思想和情感的交流可以与酒店企业文化高度契合，员工自己的价值观念和酒店的发展理念是相协调的。 如果酒店企业文化得不到员工认可，集体氛围的缺失就会使得员工对酒店没有认同感，归属感不强，员工的精神需求得不到满足，工作积极性得不到调动，更加谈不上发挥员工的主观能动性，甚至造成员工 “边缘化” 。 部分酒店的企业文化一直将 “顾客第一” 放在首位，忽略了员工的人本主义，这在很大程度上与人力资源管理的核心存在偏差，酒店想要有高标准服务质量去满足顾客需求，依靠的必然是愿意倾情投入工作的忠诚员工。

2.薪资福利机制问题

员工流失的一部分原因是酒店岗位薪酬不能够满足员工的期望，或者岗位工作与该岗位薪酬不匹配，或者奖励机制比较欠缺，难以成为激发员工的动力，员工福利的不足和滞后往往会造成员工的情感落差，使得员工认为所得的工资代表不了自己的价值，付出与收获不成正比。 此外，酒店合理适宜的绩效管理也是人资管理的重要环节，重惩罚轻奖励的错误绩效考核会使员工倾向于低绩效工资占比，甚至抵触绩效管理。 例如，酒店现在普遍存在的一种人资管理效益倾向现象，重视高中层领导的培养和薪酬福利，忽略基层岗位或一线员工的未来职业发展规划，领导层岗位相对饱和以及不合理的晋升机制使得员工的发展空间受限。 所以，固定薪酬向浮动绩效倾斜，实现基本工资、长期激励、奖金、福利等为一体的综合薪酬体系，要具有即时性、弹性和形式创新，能够有效满足员工薪资需求，又能够激发员工积极进取的动力。

(三)员工个人层面

1.感性因素

随着社会的发展，人们就业选择时会受到情感满足、兴趣爱好等方面的干扰。 酒店业的服务特性使得大多数人对酒店行业存在职业偏见，酒店工作人员会有不被社会尊重和认可的感性偏差。 而且，酒店业员工大多是新一代的年轻人，他们重感情、自主性强，更注重精神价值、不愿受束缚，这使得他们在工作或生活中更愿意遵照自我意愿行事，而不计后果，一些小的矛盾或批评都可能让他们情绪上头、冲动离职，这也是 “裸辞” 的重要原因。

2.理性因素

现在的年轻人不仅是感性的，他们同样是理性的。 按照马斯洛需求层次理论，当低层次需求得到满足之后就会去追求自我价值的实现，酒店员工同样注重自身价值的实现，他们会更加看重酒店是否能够提供多方位发展的培训机会，是否能够满足自我职业发展，是否提供符合自我价值的薪资和工作环境等。 当员工自我能力达到一定阶段时，就有了自主选择的权利，自己的才能在其他领域同样可以发挥，此时，他们的就业选择面就增加了。

四、基于AMO 理论的绿色人力资源管理策略

酒店员工流失现象严重受多方面因素影响，然而最根本的原因是酒店人力资源管理不善。 所以本文提出基于AMO 理论的酒店绿色人力资源管理(GHRM) 微观框架(图2)，从酒店人力资源管理入手去解决员工流失问题，综合绿色人力资源管理和AMO 理论的角度，注重员工潜能的开发、满足员工完成任务的动机、提供员工未来发展的机会，通过贯彻 “绿色” “以人为本” 的管理理念，达到环境优化绩效的同时提升员工行为绩效，实现酒店组织绩效，保证酒店的可持续健康发展。

图2 基于AMO 理论的酒店绿色人力资源管理(GHRM)微观框架

(一)开发员工潜在能力

1.招聘选拔注重契合匹配度

一方面，酒店企业在招聘员工时要注重选择与企业文化相契合的员工。 招聘是人力资源管理的首要环节，所招聘的员工的思维理念与企业文化高度契合，员工也会因为酒店文化是自己所喜欢并愿意接受的，他将成为酒店的忠诚员工，给酒店创造价值。 另一方面，注重选择与招聘岗位相匹配的员工。 酒店在招聘前期应该做好岗位说明书，分析岗位胜任素质及能力要求，采取线上线下、校园招聘、猎头招聘等多渠道招聘方式选拔人才，在招聘过程中要有标准有目标地开展招聘工作，合理设计招聘流程及考核内容，除了对岗位能力常规测试外，增加绿色经济发展趋势及环保意识的考量，可以采取无领导小组角色讨论、文件筐测试等方式，选择与岗位最大匹配度的高综合素养员工。 同时，要最大限度地控制时间成本和财力，保证招聘考核的公平公正，实现招聘过程环保、招聘行为 “ 绿色” ，不搞特殊化暗箱操作。

2.培训考核讲究生态平衡化

培训考核讲究生态平衡化是指培训方式生态化和培训内容平衡化两个方面。 培训方式的选择可以采取线上学习、素质拓展等新兴培训模式，既能减少线下培训所产生的纸张浪费，又能迎合互联网潮流，员工不被传统培训所束缚，更愿意接受和参与。 培训内容不仅对员工进行职能化培训，更要注重员工多方位发展培育，因人而异，制定个性化培养计划，为酒店储备人才，满足员工知识与能力的需求。 此外，酒店在培育员工过程中还应该注重开发员工的绿色创新思维，传递酒店的绿色文化及环境优化战略，教会员工要与酒店的战略高度同步，从而实现酒店的绿色可持续发展。

(二)激励员工行为动机

1.绩效考核绿色化

酒店员工的绩效考核应该将绿色行为、环保意识、碳足迹等指标包含在内，实现绩效考核的绿色化，不应该只以员工工作内容作为考核指标，在考评员工工作能力、业绩表现的同时还应该综合考虑员工内涵素养、健康品性、绿色行为等方面。 酒店应该注重培养员工的个人全方位发展，而不是让员工成为只知道工作的行为机器。 绩效考核方式也应该注重公平原则，讲究“绿色化” 考核，避免表象考核、暗箱评估等灰色行为的发生。

2.奖励薪酬 “三性” 原则

酒店对员工薪酬奖励管理工作应该遵从弹性、即时性、创新性的“三性” 原则。 首先，当员工有突出贡献或卓越绩效时要及时给予奖金或其他形式的奖励去激励员工，既能满足该员工的价值需求又能给酒店其他员工带来很好的带头示范效应。 其次，酒店员工的薪酬和奖励应是动态化富有弹性的，固定薪酬要向浮动绩效倾斜，实现基本工资、长期激励、奖金、福利等为一体的综合薪酬体系，完善绿色薪酬绩效考核制度，通过绿色化管理和评估，给予与员工价值对等的薪资奖励， 同样， 对于不合格员工需要实施“ 绿色惩罚” 措施，但要注意正向激励和负面规避相结合时的主次问题，一般以正向激励为主要的激励手段，以体现公平的绿色人力资源管理行为。 最后，奖励形式要讲究创新性，并不是所有员工都只看中物质需求，新生代年轻人同样非常看重精神层面的满足，带薪休假、奖励旅游、优秀员工宣传等非货币型报酬的创新奖励能够激发员工完成任务的行为动机，保证绿色人力资源管理实施的有效性。

(三)提供员工发展机会

1.晋升机会 “三公” 原则

员工在酒店是否有发展空间是员工离职时考虑的重要因素，“公开、公平、公正” 的晋升机会能有效解决员工流失问题。 酒店有空缺的岗位时，应该首先对酒店内部开放绿色晋升渠道，给予员工晋升机会，通过考核对竞选员工进行选拔，综合员工绩效、绿色行为、创收价值等，设计合理的晋升选拔程序，杜绝 “非绿色” 行为的发生。

2.绿色赋权和参与机会

酒店给予员工一定范围的资金权限或者行为权利代表酒店对员工的绝对信任和支持，用人不疑，疑人不用，这是很多行业里的用人准则。 酒店可以接受员工对于酒店服务管理、绩效管理、绿色环保行为管理等方面提出的创新性的管理意见，引导员工参与管理工作，有效挖掘员工的管理潜质和工作潜能，促进员工全方位发展。 在赋权方面也是有讲究的，不能过度授权以致造成人员管控混乱的局面，应该做到精准化绿色赋权，在岗位性质范围内，自由采取最优化的形式为企业创造价值，充分调动员工的积极性，以此提供员工个人发展的机会，酒店达到人企协调绿色发展的目的。 员工参与依赖于员工对领导的人际信任以及对组织的团队信任，员工积极参与需要基于知识、能力、信息完备等自我要求，更重要的是对酒店这个组织团队或领导的信任程度极高，才会推动员工积极参与组织管理工作。

五、总结

大量的实践案例和实证研究表明，酒店成功最重要的一方面因素就是拥有一群满意度高、忠诚度高、全身心投入服务的员工团队，所以员工流失问题必定会严重阻碍酒店的稳健发展。 本研究总结了员工流失问题的相关研究，分析酒店员工流失现状及原因，发现目前酒店员工流失主要发生在基层岗位或一线员工之间，而且以年轻员工为主，离职原因主要是在酒店人力资源管理机制方面，资源配置及奖励绩效等管理方式不能有效管理员工，使得员工个人发展空间受限，或者物质精神层面得不到满足，从而出现大规模员工流失现象。 本研究基于AMO 理论构建酒店绿色人力资源管理微观框架，通过绿色招聘选拔、培训、绿色绩效管理、员工参与、弹性制奖励激励、规范离职管理工作等方面切实帮助员工获取更多信息和挖掘潜在能力，发挥员工自主能动性，激发员工完成任务和绿色行为的动力，赋予员工岗位性质范围内的行为权利和自由反馈的话语权利，提供员工参与酒店管理工作的机会，以达到员工行为绩效、酒店组织绩效、环境优化绩效统一协调，实现酒店绿色可持续健康发展。