摘要：员工激励是激发员工潜能、提高员工价值输出的重要环节。员工激励的核心在于匹配性，即企业想要做好员工激励工作，必须要适应员工心理需求、满足员工心理需求，在此基础上有针对性采取措施来充分挖掘企业员工的潜能，提升核心竞争力，保持结构合理的人力资源队伍。本文主要据此展开论述。

关键词：员工心理需求;激励机制;问题;对策

员工激励是人力资源管理过程中不可或缺的环节，员工激励的好坏直接关系到企业和员工的双重利益。在开展员工激励的过程中，能否适应员工心理需求、满足员工心理需求，是决定激励效果能否达到预期的重要因素。契合员工心理需求的激励机制，有助于实现员工内生动力的提升，可以更好的调动企业员工的积极性和创造性，使员工最大限度发挥其能力和智慧。

一、相关概念

（一）员工激励概念

斯坦尼尔（Steiner）和贝雷尔森（Berelson）等人对激励进行如下定义：所有内心所希望争取的愿望、条件、动力都会对人产生激励的作用。在管理领域，激励是指组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行為规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其个人目标的过程。简而言之，员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。

（二）员工激励过程

在实行员工激励的过程中，管理者通常需要按照“需求→行为→满意”的连锁过程对员工进行持续激励，以保证他们在工作中有充足的精力和积极性。员工激励分为四个阶段，具体而言：第一阶段是通过激励促进员工由需求转化为动机。一个员工从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”，激励的初始阶段就是促进员工将渴望得到赞赏、认可和肯定转化为自身的心理“动机”。第二阶段是动机转化行为，通过激励，促进员工在工作中更加努力，去尝试做得更好，促使员工产生了努力工作的“行为”。第三阶段是通过激励，促进员工将行为转化结果，最终达到员工下属、上司管理层和企业组织都“满意”的成效。第四阶段，修正激励，根据激励的效果，不断修正和完善员工激励手段和方法，并促进员工形成新的需求，由此形成员工层面的“需求→动机→行为→目标实现→新需求”良好的循环。

二、心理需求视角下的员工激励理论基础

（一）马斯洛需求层次理论

上世纪四十年代，著名现代心理学理论研究专家马斯洛提出了著名的需要层次论，其将个体的需要依据等级不同分为从低到高的不同层次，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要（画圈部分），具体可以分为生存需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

（二）赫茨伯格双因素理论

双因素理论是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个，一是激励因素，二是保健因素。保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率。同时，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

（三）弗洛姆期望理论

北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出期望激励理论。期望理论基本模型的要素是“个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要”。这四个基本要素需要兼顾三个方面的关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与个人需求是否被满足的关系，这三层关系也是调动员工工作积极性的三个条件。根据期望理论模型，我们可知，企业薪酬设计如果让员工感到公平，并且和自己的付出对等，那么员工会更加容易努力付出工作，以期望获得更高的薪酬。

三、当前企业激励管理问题管窥

从员工心理需求的视角来看，当前企业在员工激励过程中，还是存在一些较为显见的问题，具体体现在如下方面：

（一）激励方式没有考虑员工心理需求

每个员工都是一个独立的个体，有着个性化的心理特点和心理需求，因此在进行激励的过程中，也要因人而异。但是目前，很多企业在对员工的激励方面，往往所采取的是一种“一视同仁”的方式，所有员工的激励措施是一样的，并没有对不同人群进行区别对待，不能满足员工的具体心理需求，使得员工心理形成一种压抑状态，长期压抑的结果是导致员工跳槽，优秀人才不断流失。

（二）激励方式的单一性和片面性

员工的心理期待往往是丰富而多样的，因此在激励的过程中，也要注意采取更加多元和丰富的方式，能够有效契合员工心理不同层面的需求。但是从实际情况来看，很多企业激励方式单一性和片面性的倾向还是比较明显的。比如很多企业，过分看重业绩结果，以业绩为导向进行考核，而忽略了员工其他方面的需求，因此，在考核体系本身不完善的情况下很多员工将许多精力集中在了任务完成上，工作质量本身却没有太大提升。

（三）激励的公平性不足

对于绝大多数员工而言，公平性是其对激励体系的首要期待，只有公平的激励体系才能够最大限度满足员工心理需求，让员工从内心真正接受。但是目前很多企业的激励体系明显公平性不足。比如激励政策制定及实施过程中，缺乏员工参与，沿袭了从前“管理者发号施令，员工统一执行”的简单模式。员工对于考核激励的参与度不高，有自己的意见但是不能、或者不敢进行反馈，流失了以人为本的理念。

四、基于心理需求的员工激励机制构建

（一）激励机制要体现因人而異原则

马斯洛的“需要层次理论”中把人的需要分为不同的层次，企业的激励机制要因员工而异，注意满足员工最迫切的需要。比如一些在企业刚刚入职的新进员工，这些员工刚刚到企业，不仅在环境上不是很适应，同时孤身一人，需要单位给予更多的关怀，这种关怀更多是精神上的，如给予单身外地员工一定时间的探亲假，给予一定的路途补贴等，这些激励方式对于单位来说并不会产生太多的成本，却对员工有很大的帮助，能够让员工产生“爱行如家”的感觉，从而增强对单位的归属感。再比如，对于高学历的优秀人才，应当在工资待遇上给予一定程度的优待，让员工感受到自己被重视，从而更加充分发挥才能，贡献特长。

（二）激励机制要体现公平性原则

依据亚当斯的“公平理论”，员工的工作积极性受到激励的公平程度的影响，当员工在与不同时期的自己、与类似岗位的同事和与同行相比较感受到付出与获得公平时，容易受到激励，反而如果员工认为自己非待遇存在不公平的情况，那么必然会削弱他们的工作效率，甚至使一些员工带着情绪工作，这样是很难充分发挥激励的作用。因此，要提高激励的公平性，尤其是要提高员工对于激励机制制定的参与程度，让员工能够真正接受激励模式，并在激励工具的指导下开展工作。

（三）激励机制要体现目标结合原则

在制定激励机制的过程中，企业切忌为激励而激励，不能脱离了目标和方向来讲对策。想要更好的激励员工，重点是要在激励机制中设置一个目标，以目标来激发员工的动机，引导员工的行为，而这个目标的设置既要满足组织的目标需要，还要同时满足员工个人的需要，员工激励要与企业发展相一致，促进员工和企业真正实现并行发展。

五、结论

综上所述，适应员工心理需求、满足员工心理需求，是决定激励效果能否达到预期的重要因素，本文围绕如何构建契合员工心理需求的激励机制，提出了相关对策思考，希望提供一些有益参考和借鉴。

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作者简介：张欢，女，河北省邯郸市，本科，研究方向（主要从事工作）：应用心理学。