李羿宏

摘要：在经济高速发展的当今社会，劳动力已经变得越来越值钱，制造企业中一线岗位的普工劳动力，已再不能用“廉价劳动”来称呼和使用。现实中，制造企业普遍遭遇着用工难，留人更难的尴尬境地。尝试着找到方法，一方面可以提高企业招聘的匹配度，一方面可以指导培训，为员工做好职业生涯规划和指导，从而使员工愿意留在企业，缓解招工难的问题。本文以S企业为研究对象，通过胜任力模型的引入，运用访谈和问题调研等方法构建了该企业一线员工胜任力模型，得出了一线员工的胜任力模型的四个维度，分别为知识与技能维度、自我特质维度、目标与行动维度、认知与学习维度。研究结论对企业制定人才战略规划、招聘岗位所需人才、有效培训开发人才等具有十分重要的意义与价值。

关键词：胜任力模型;一线员工;招聘;培训;应用

改革开放四十年来，我国经济得以高速发展，与劳动力丰富有直接关系，随着我国人口红利的消失，企业在用工成本上大幅度增加，甚至每年增加的利润也被因管理成本的增加所消减，这给转型升级中的民营企业带来不小的压力和挑战。

企业的发展离不开先进的制造，而一线制造员工作为企业人力资源的主要执行者，对企业的发展具有极其重要的作用。因此，如何有效地进行企业人力资源的开发与管理，如何探索和构建适合企业自身的一线员工胜任力模型，是众多企业关注的主要问题之一。S公司是一家自主研发新材料的高新技术制造企业，产品品质要求高，工艺较为复杂，需要有一定经验和技术的熟练工人进行作业。但生产环境是在洁净厂房里要求穿戴全身洁净服，并且由于产品特性和工艺要求，全部工位都是站班。由于工作环境舒适度较差，工作强度较大等工作特性，造成一线员工离职率大，而产品制造又要求熟练工人操作。故制造要求和人员现状的矛盾较为突显，这对于该公司一线员工的招聘和培训有明显的挑战。为了缓解这一矛盾，本文以 S 制造公司为例，通过构建一线人员的胜任力模型，旨在为该公司选择优秀的一线员工、优化培训方案，从而为提高招聘效果和留住人才提供一定的参考。

一、企业背景介绍

S公司成立2014年9月，是一家以银纳米线技术为核心的集研发、生产及销售为一体的战略新材料领域的国家级高新技术企业，并提供柔性透明导体全套解决方案，打造以全新柔性透明电极为核心的全产业链。S公司是国家工信部重点支持的新材料企业，获评中国2017年度最具投资价值企业、2017年度十大军工新材料企业、第六届中国电子信息博览会创新奖、2016-2017年度触摸产品优秀供应商奖等。目前在职员工400多人，其中40%以上为研发及技术人员，博士6名、硕士20余名。

从2018年初开始，随着公司业绩的迅猛增长，公司又在北方成立拥有5万平方米生产基地的分公司。公司组织架构也进行了变更，公司有地区级公司向全国性公司转变，随着业务的发展，订单的发展，一线员工的人员的招聘与培养无疑是最紧迫的需求。

其组织结构图见图1所示：

根据公司的实际要求，一线员工的招聘数量和质量等难度不断加大，新员工比例不断升高，目前入职1年内的员工占50%左右，这一现状在员工的稳定性上对人力资源部的工作提出了巨大考验。

二、招聘与培训存在的问题

1、人力資源现状

S企业是区重点关注的高新技术企业，2018年以来研发成果逐渐推向市场，产品大批量量产，订单迅猛增长，随之而来的是一线员工的大批量增加。截止到 2019年6 月底，企业共有员工 402人，具体从以下几个方面进行分析：

（1）学历构成分析

从企业人员学历构成来看，见表1

企业硕博学历的人员占7.21%，本科大专学历的人员占比为32.85%，大专以下学历人员数量占59.94%。反映出企业拥有硕博学历的高学历人员相对较少，本科大专学历人员多为中基层员工，占32.85%。大专以下学历的员工占比最多，为59.94%，基本是一线员工，也体现了制造企业人员构成的特点，但是企业生产技术水平要求较高，招聘到大专学历的一线员工是企业的招聘难点。

（2）层级构成分析

从企业层级人员分布情况看，见表2

企业管理遵循科学的管理原则，管理的幅度和深度直接影响企业的管理效率。从表中可知，企业的中层管理人员占比相对较大，除去普通职员，它在高层，中层，基层所谓的管理层中占比较大，占有一半以上。这种“纺锤”形的管理层级，突出地反映了企业的中层人员上升渠道有限，不利于突出人才的成长。从另一个方面来说，也给基层管理人员快速成长提供了机会。而对于企业最底层的劳动者，普通的一线员工占 89.8%，这突出地反映了生产型企业的特点，需要大量的劳动者为企业创造效益。

（3）入职年限分析

从企业员工入职工龄上看，见表3

由于S公司是2014年成立，所以从企业工龄情况来看，大于3年工龄的即可视为老员工。从2018年开始公司逐步扩大产能，一线员工招聘人数不断增加，由于生产环境属于洁净厂房的特殊性，使得大量一线员工在没有度过适应期就选择离开企业，使得企业员工工龄小于3个月的人员占比较高。当一线员工顺利度过适应期后，就会留在企业继续工作，使得工龄在3个月到一年之内的人数占比大于工龄小于三月的人数。提示人力资源部要重视新员工的培训和归属感的建立，帮助一线员工顺利度过适应期。

2、招聘方面存在的问题

（1）重视学历，忽视内在特质

从上面企业人力资源现状来看，S公司学历为中专或高中学历的人数为158人，占比为39.3%要高于学历为初中以下的人员数量。S企业在招聘一线员工的时候，更看重应聘者是否有中专或高中学历，可能会忽视其内在品质。一线员工的学历普遍不高，企业无需过多关注员工是否有更高的学历，反而应该更为重视员工在一些品质或特质上是否满足公司的要求，应加大对应聘者核心特质的考察和筛选，减少应学历没有达到某个要求，而把那些本来适合该公司的应聘者拒之门外。

（2）面试缺乏标准，不够严谨

S企业在招聘员工时存在较为粗略，直接面谈占据主导地位，在面试应聘者时主要还是考核单一技能，没有全面对应聘者进行考核，大部分是依靠面试官的主观判断来决定应聘者是否聘用，直接面谈也许能够更好的与面试者沟通，但很容易受到主观因素的影响，容易产生晕轮效应、首因效应、刻板效应、对比效应、等面试误区。不同的面试官对一件事情的主观看法是不同的，可能应聘者在这个面试官面前一文不值，然而在不同面试官却有可用之处，这种招聘方式缺乏一定的科学性。

（3）招聘难度大，招聘手段欠缺

从上面企业人力资源现在开看，工龄在三个月一下的员工人数为103人，占比为25.62%，可以看出企业从2018年初扩产以来，一线员工招聘量和流动量都是非常高的，人力资源部人员的大部分时间都花在了一线人员的招聘上，这对于人力资源部的招聘工作是非常大的挑战。S企业主要是采取社会招聘的方式来招聘一线员工，而社会招聘多采取的是“摆摊式”和公司门口张贴“广告”的方式，并未充分利用招聘中介的渠道平臺，所以招聘效果往往不是很理想。

（4）招聘到的人才，兴趣度不高，培训效果差。

企业人力资源部招聘人员单纯地为招聘而招聘，为完成招聘任务而招聘，对招聘的质量要求没有过多的考虑，导致招聘到员工不能很好地适应岗位需要，这部分员工并非对岗位工作有兴趣，而是出于生计的考虑或其它原因被动地接受岗位工作，这必然会影响工作效率，工作消极，稍有不满就会离开企业。

3、培训方面存在的问题

（1）培训没有成体系。

一线员工的素质普遍不高，操作技能、岗位知识、团队合作等方面都会很欠缺，要使员工能适应工作岗位要求，必然在多方面需要加强培训。但存在少数部门领导对培训工作不支持、不配合、不理解，总认为让员工参加培训浪费时间，还不如让员工从事生产，赶进度，出效益。一些员工也没有把培训理解为是对自己的一种福利，从心理上也不情愿参加培训，导致培训组织工作难度大。从培训内容看，还不够丰富，随意性较大或没有成体系，形创新性还不够，吸引力不强，学习效果有待进一步提高。

（2）培训内容缺乏针对性。

制定科学的有吸引力的培训内容是提高培训效果的重要途径，企业培训的内容没有与时俱进，培训内容没有进行企业“下情”的调研，而是根据工作经验，对员工进行培训。培训过程中讲师主要来自企业，社会讲师或教授级培训很少，授课水平也有得提高。培训工作没有严格地区分不同工种，不同岗位，不同年龄员工作实际情况，没有利用大数据挖掘、整理与分析员工需求，所以培训工作针对性不强，导致培训效果不理想。

（3）后续培训不系统。

培训的后续支持系统还不够完善，把员工的入职培训作为重点培训工作，无可厚非，但员工后续培训，也同样不可忽视。员工后续培训是保证员工从“要我工作”到“我要工作”的质的转变，是员工忠诚度和企业感情培养的需要。目前，企业后续培训只是根据公司领导的要求进行任务性的“学习”，比如学习某一本书或学习领导的某一次重要讲话，不能够将学习的内容上升到有组织成体系地培训中来，这也与人力资源部门人员少，力量有限，事务繁杂及领导重视程度有关。

三、S公司胜任力模型构建

为了构建一线员工的胜任力模型，同时考虑到胜任力模型与员工的绩效具有非常密切的关系，即运用工作岗位分析和专家小组讨论的方法，提炼出能够鉴别业绩优秀的员工，与业绩一般的员工的标准。然后根据标准参考该公司的年终绩效考评结果对一线人员进行分组，即业绩优秀组和普通组，然后随机从优秀组和普通组中各抽取15 名一线员工开展行为事件访谈，访谈过程要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事件，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，并且让被访谈者详尽描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围及影响层面等。同时，也要求被访谈者描述自己当时的思路、想法或者感受。访谈的目的是归纳总结出胜任力的关键要素，从而为胜任力模型的构建提供必要的参考。为了确保真实性，在整个访谈过程中，访谈人员及被访谈的一线员工均采用“双盲”的形式，即访谈人员对被访谈人员的组别无所知，而被访谈人员也无从判定自己所在的组别是优秀还是普通。最后，整理访谈资料。将访谈记录的笔记整理后形成详尽的访谈报告。

本文参照美国学者莱尔·M·斯潘塞（Lyle M.Spence）提出的“冰山模型”的胜任力维度，根据行为事件访谈法和一线员工岗位职责收集到的胜任力特征，结合该公司的实际情况，运用专家评分法，初步将一线员工的胜任力模型确定为知识与技能维度、自我特质维度、目标与行动维度、认知与学习维度四个维度。见图2

在构建一线员工胜任力模型时，通过引入2位外部专家和企业内5位专家，包括人力资部经理、生产部经理、资深员工组成专家小组，运用德尔菲法，展开讨论。经过专家组多轮反复讨论，取得同意意见后，得到一线员工的操作技能、岗位知识、工作经验等14项胜任力指标组成的胜任力模型。见表4

四、S公司一线员工胜任力在招聘和培训中的运用

1、优化现有的招聘流程

以胜任力模型为基础进行招聘流程优化，以岗位胜任能力为基础进行招聘内容上的改进和优化，使招聘更有针对性，按照该企业规范化的员工招聘流程，在招聘、甄选一线员工过程中把员工所具备的技能、经验、细心、责任心、团队合作、判断力、创新力等特征融入到招聘，做到招想招的人，用可用的人。经验层面，可以把握员工是否有相关工作经历，若有能很快适应工作岗位;知识层面，考察一线员工的文化程度，是否具备基本的相关岗位知识的简单认知;技能层面，考察员工是否是老员工，有没有一定的技术熟练程度，是否具备技能能力;能力层面，考察员工在听的能力、说的能力、理解和执行的能力;态度层面，考查员工是否有好的人生态度，工作态度，对加班和特殊工作要求的态度，是不是稳定地，长久地工作;动机层面，主要考察员工工作的目的，解决员工“为谁而工作”的问题。

2、优化招聘通道和招聘途径方式

积极参加由当地政府组织的招聘会和外出招聘活动，到劳动力数量和素质相对较高的地区进行企业宣讲，针对不同的劳动力群体推出不同的招聘方式。开展企业内部推荐通道，鼓励内部员工介绍合适的人员到公司工作，并对成功推荐人员进入企业的员工给予一定的推荐奖励，形成内部推荐的良好风气。加强校企合作，实施“技师英才班”和“技师奖学金”计划，吸引专科毕业生来公司就业，持续宣传企业重视人才的良好文化氛围。与大中专院校进行合作，设立技师奖学金，筹建实训基地，吸引年轻大中专毕业生就业，扩展公司招聘渠道。

3、开展一线员工职业生涯规划，留住年轻人

90后、00后这些年轻人们有着截然不同的生活觀和就业观，工资福利等可能不是他们选择工作的唯一标准，赚钱只是他们外出打工的部分目的，工作期望、职业发展、文化需求、社会融入等也成为他们选择工作的主要标准。企业需要研究 90 后、00后员工的思想和行为，吸引并留住他们，长效解决员工缺口问题。通过实施各工种分级考核计划，培育优秀技术人才;实施干部培训班计划，培育管理人才;实施新员工培训班计划，提高新员工留用率;实施劳务工培训班计划，提高劳务工职业技能和职业素质。开展“导师制”培训方式，进行性“传、帮、带”教育，注重培训效果，对培训效果好的“师傅”进行额外的奖励等激励措施。建立员工终身学习长效激励机制，解决员工发展与保留的根本问题。

4、优化一线员工的入职培训和在职培训

以胜任力模型为基础，根据入职时间差异，优化新入职阶段培训和在职员工培训两方面的培训。前者的培训点重点在模型中的一线人员从业技能相关特征上，如操作技能、岗位知识、绩效导向等;而后者则需要将培训点放在将普通一线员工提升到优秀一线员工的目标上，如提升执行力、责任心、细心、观察力、判断力、团队合作等。根据不同岗位参加培训时间长短，可分为长期培训和短期培训，短期培训更关注知识类的培训，而长期培训集中于特质、目标等培训。

5、优化培训效果反馈与评估

将根据胜任力模型开展的培训效果评估与绩效结合起来，而不是培训结束就完成工作。如果培训不讲效果，不进行考核和效果评估，参加与没有参加不会在绩效考评中反映，那么绩效考评和培训就都没有存在的意义。要及时反馈培训效果评估信息，任何一个完整的流程都应具备及时的反馈，培训也不例外。可以通过考试、问卷等多种渠道了解培训效果信息，目的在于人力资源部门可以在第一时间了解培训的预期目标是否达到，是不是在培训中准确地反映了胜任力需求;培训师可以及时了解培训课程开发效果，为进行后期课程建设奠定基础。

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