谢绍平

摘要：20世纪80年代以来，随着内外部环境的变化，建立在严格的职位分类基础之上的傳统薪资系统受到越来越多的挑战，以IBM、GE等为代表的众多美国高新企业导入了宽带薪酬体系，极大地推动了90年代后知识技术创新型企业的快速发展。中国加入WTO后，很多高新技术企业尝试导入宽带薪酬体系设计理念。宽带薪酬在实施过程中将会遇到的一些如战略与文化匹配、任职资格分级、岗位价值评估、绩效管理有效性、管理人员有效行权、员工认同等典型问题，本文结合一些企业的实践经验，进行解决对策的探讨。

关键词：宽带薪酬;岗位价值;任职资格

一、宽带薪酬的概念与特点

根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。区别于传统的职位等级薪酬体制，宽带薪酬具有以下明显特点：

1.弱化了组织的等级意识，支持组织走向扁平化。组织扁平化减少了职位层级，有利于企业在应对激烈的市场竞争环境时，以客户为中心，内部机构围绕客户需求灵活调整，打破部门墙，组建流程化服务团队，快速响应市场需求，赢得竞争优势。

2.能够牵引员工重视个人任职能力与技术水平的提高。宽带薪酬的定薪与调薪机制把员工的工作能力与技术水平作为重要的付酬因素，员工不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升方面的问题，而更加关注根据企业发展需要提升自身的能力与技术。

3.推动工作绩效的成果产出。宽带薪酬更加侧重于按员工的绩效付酬，可以引导员工更加关注个人绩效对组织绩效目标的贡献。有效的绩效管理是宽带薪酬的重要基石，员工能力的潜在价值最终要体现在绩效结果输出上，转化成企业所需要的价值。同时，绩效本身也是体现员工能力水平的重要参考。

4.宽带薪酬体系为员工提供更多的横向发展空间与纵向专业发展通道。员工为了提升工资，不仅可以走管理晋升路线，也可以走专业能力晋级通道，或者通过横向轮岗提升自己的综合能力。

5.能够灵活适应劳动力市场上的供求变化。企业间高素质知识技术人才与优秀管理人才竞争激烈，宽带薪酬对岗位等级不僵化，对能力水平给予了更宽薪酬宽幅，让企业可以灵活地不打破内部的薪资体系获取高素质人才。

二、宽带薪酬实施过程中的典型问题与解决对策探讨研究

1.战略匹配与文化适应问题解决

宽带薪酬实施的首要问题，就是决定企业是否真正需要以及是否适合引进宽带薪酬。宽带薪酬相对于传统职位等级薪酬虽然有一定的差异化优点，但这些优点的发挥是基于一定假设前提条件之下的，并不是普适通用的。

首先，在选择一种薪资制度时，企业必须考虑如何有效地使其融合到企业的整体经营战略中去。企业需要了解自身的经营战略是什么，为了实现经营战略目标，需要配套什么样的人力资源战略与人才结构，哪些人员是企业的核心竞争力。宽带薪酬的特征决定其更加适合于以技术型、知识型、创新型人才为主的企业，而劳动密集型企业，尤其是基层非技术性的操作类员工不宜采用，导入将可能带来高昂的人工成本增加。

其次，要评估是否符合企业的管理文化导向。宽带薪酬弱化等级观念，提倡绩效第一，承认员工的能力价值，体现出企业对个人能力与绩效的充分尊重，不强调员工的资历和管理级别。比如，在一些需要大量技术创新、以流程团队为主，快速响应市场需求变化的互联网企业，宽带薪酬将是一个相对匹配的选择;而在一些等级严格、看重资历的传统国企，宽带薪酬不一定适合那样的企业文化环境。战略是否匹配是选择问题，匹配则选择，不匹配则选择其他更合适薪酬制度，薪酬制度最终是服务于企业经营战略的。

2.任职资格分级问题解决

如何测量员工的能力素质并有区分度地分出等级，作为划分薪酬的宽带等级数量与宽幅薪档数量的基础，将是一个核心问题。

建立任职资格管理体系是解决能力素质水平分级的有效方法。任职资格是指在从事特定领域的工作中，员工应具备的知识、经验、技能、素质与行为等综合能力的证明。任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。简单点说，任职资格就是员工具备的某些能力的集合，这种能力的集合包括两层含义，即能力证明与能力标准。任职资格最开始源自于20世纪80年代的英国国家职业资格（NVQ），90年代国家劳动部将华为公司等企业作为中英合作项目试点引进到中国，经过不断实践完善与实践，形成了具有中国企业管理特点的任职资格管理体系。

3.岗位价值评估问题解决

岗位价值评估作为薪酬管理的基石，其目的在于确定企业内每个岗位的相对价值，以确保薪酬体系的内部公平。

岗位价值评估系统的选用。由于宽带薪酬在理念上更加重视员工的知识技能，所以在岗位价值评估系统的选择方面，需要同步进行理念的匹配。企业可以自行开发符合起实际需求的岗位评价量表，也可以选用市场上应用比较成熟的岗位评价系统。比如可以选择海氏（Hay Group）工作评价系统，从“技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任”三大主要付酬要素进行评价;也可以选择美世国际岗位评估法第三版（IPE3.0系统），从“影响、沟通、创新、知识、危险性”五大要素进行初始评估。

岗位价值评估系统初始计分结果的重新整合。宽带薪酬在结构上对等级进行了压缩，所以在使用岗位价值评估出来的初始分数结果，需要对每一级的分数范围进行扩大，比如把原来几个级别的分数，合并为同一个级别，合并时可以参考任职资格等级的划分，也可以参考职类的划分，或者参考计划划分多少条薪酬宽带。

4.绩效管理有效性问题解决

在美国联邦政府的宽带薪资试验的三个参与项目对比中发现，在采取绩效加薪的情况下，宽带薪酬制度是最为行之有效的，以资历为基础的加薪并不是适合宽带薪酬系统的一种加薪方式，绩效管理的有效性是宽带薪酬体系运作成败的关键因素。在我国的企业人力资源管理实践中，绩效管理过程中的效度、信度、区分度、评价人客观公正度等都是非常普遍的难点。在实施绩效考评时，如何识别与避免考评中的常见误差，如宽厚误差、苛严误差、晕轮误差、个人偏见、自我中心效应、优先与近期效应、后继效应等，也是比较常见的问题。可以从以下几个方面解决：

（1）绩效考核体系的设计，要以企业的经营战略目标为中心，层层分解到部门的组织目标，岗位的个人责任目标，在分解的过程中，要重视目标之间的层层相互支撑。

（2）从企业的客观环境和生产经营条件出发，以工作岗位分析和岗位实际调查为评价指标的设计基础，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，灵活选择适当的考评工具与方法，一起从实际出发，有的放矢，牵引员工不断地进步。

（3）绩效考评的侧重点放在绩效产出的结果与关键成功因素的行为上，建立责任结果导向与关键过程行为监控相结合的考评体系。

（4）以客观准确的数据资料与各种原始记录为考评打分的依据，对于定性类的指标要求提供打分的关键事项说明，同时尽量由多个考评人一起参与考评。

（5）在结果上按正态分布的原理，要求更高层级的部门负责人对部门团队成员的绩效贡献等级进行强迫比例分布，必须按各分布段的理论次数区分出优良中差，才可能有效抑制仁慈效应、苛严效应、平均主义等现象。

（6）注重绩效沟通与辅导：强化绩效考评过程中的上级与下属的沟通机制，包括初期的绩效计划制定、中期绩效进展监控与辅导、末期绩效考核前的绩效讨论以及最终对绩效考核结果的确认与反馈。

5.直线管理人员有效行使授权问题解决

在宽带薪酬体系中，非人力资源部门的管理者将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。如果各部门都以自我为中心，不能客观地对员工进行能力和绩效的评价，将破坏内部公平，并可能抬升人工成本。

（1）在实施前，先与管理层进行全面及时的沟通，加强对直线部门管理人员开展宽带薪酬基础知识与操作技能培训，让他们更好地理解宽带薪酬结构设计的用意与出发点，以及可能带来的哪些成本风险，在实施的过程中，需要秉承客观公正的原则进行考核评价，对企业的组织目标负责，对员工的职业成长负责。

（2）成立专业委员会，由人力资源管理方面的专家、企业的中高层管理人员、直线部门負责人、中高级技术员工代表等组成，根据被评价人的专业与层级，灵活组建工作组。

（3）建立监督与问责机制：能力与绩效的考核评价权是重要的权力，而权力必须与责任相对应，需要建立问责机制加强对管理人员权力行使的制约与监督，如考核评价结果审查机制、考核评价结果申诉机制、定期员工满意度调查机制。

6.员工广泛认同及有效激励问题解决

在宽带薪酬实施的过程中，很有可能会引起员工的疑虑、误解甚至抵制改革，如何才能赢得员工的广泛认同，真正的发挥出宽带薪酬的激励作用？

（1）启动实施时要加强培训宣导。企业计划实施宽带薪酬时，就要及时地与全体员工进行培训宣导，让全体员工都能清晰理解这种薪资结构的用意与出发点，用来解决什么问题，让员工看到对自己的未来职业发展有什么好处，明白这种薪酬决策是怎么做出来的，这样才能获得员工的广泛认同。

（2）在实施过程中，对出现的问题及员工的疑虑，进行及时有效的沟通与解答，避免滋生一些不确定甚至错误的信息。

（3）企业的任职资格等级标准、绩效考核标准对员工公开，让员工看到自己的未来职业发展方向，鼓励员工提升自己的知识技能，与企业共同成长。

（4）配套员工培训与开发计划。充分开发利用内部讲师资源，同时根据成本承受力引进外部专业培训机构与行业协会的资源，就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训，制定完善的培训开发计划，并积极推行。

三、结束语

美国宽带薪酬改革是在质疑中起步的，通过不断的试错与创新，最终在很多企业与机构中获得了成功。我国企业如果想引进宽带薪酬体系，就要深入理解其设计原理，根据企业的战略目标、人才结构、企业文化等方面的匹配度进行调研论证，适合的才能选择。在实施宽带薪酬的过程中，将会面临各种各样的管理问题，本文通过对配套现代人力资源管理中的任职资格管理、绩效管理、岗位评价整合、直线管理人员的管理技能培训、员工培训宣导与职业技能开发等解决对策的进行探讨，希望可以给计划导入宽带薪酬体系的企业与机构带来一定的参考价值。

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