企业垂直一体化发展战略研究进展

2021-09-23谢欣荣

管理学家 2021年17期

谢欣荣

[摘要] 文章主要阐述了企业垂直一体化发展战略的基本概念和最新的研究进展，以及垂直一体化发展战略的劣势，为企业是否适用垂直一体化发展战略给出了判断依据。

[关键词] 垂直一体化;战略;研究

中图分类号：TB34 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）17-0034-03

目前整个世界正处于动荡变革期，百年未有之大变局和新冠疫情交织叠加，中美全方位竞争呈白热化之状，全球产业环境变得更加不稳定和不确定，企业如何在动荡变革期保持供应链安全？如何在未来激烈的产业竞争中立于不败之地？企业如何在未来保持可持续发展？众多大型企业选择垂直一体化发展战略，将核心供应链和下游市场牢牢地抓在自己手中，以此来应对诸多的不确定性。文章主要阐述了企业垂直一体化发展战略的基本概念和最新的研究进展，以及垂直一体化发展战略的劣势，为企业是否适用垂直一体化发展战略给出了判断依据。

一、理论概述

企业发展战略主要有以下四种类型：第一种是密集型发展战略，是在既有的业务范围内增加产品或服务的市场占有率，包括提高市场渗透力、加大市场开拓力度和加大产品研发投入等方向;第二种是多元化发展战略，包含相关的和非相关的多元化发展战略;第三种是横向一体化发展战略，即相同行业或生产同类型、技术路线相似的产品的企业进行联合的一种发展战略;第四种为垂直一体化化发展战略，是指企业通过往价值链的上游和下游延伸，从而拓展经营业务的发展方向，实现对产业链内部所有企业的经营、管理决策权的控制，包括前向一体化和后向一体化。前向一体化发展战略是将企业的价值链通过向消费端的延伸，从而拓展下游的营销渠道和产业链;后向一体化发展战略是为了解决制造和加工成本问题，通过向企业价值链的上游进行拓展，以掌控企业原材料的质量和运营成本作为切入点，进而控制上游供应链[1]。

企业实施垂直一体化发展战略可有效改善从原料供应、产出到销售的各个环节，有利于企业在发展过程中把控全局，在对外竞争中占据积极主动的地位。垂直一体化发展战略其实质是将业务范围沿着产业链进行拓展和延伸，将本属于市场外部的交易关系内化为企业自身的经营环节，大大节约了交易成本。从企业自身资源能力的角度来看，掌握关键资源和核心技术的企业为了完成复杂工艺产品的制造，将自身所掌控的资源和能力拓展到产品产业链上的其他环节，进而确保生产制造能够顺利进行。垂直一体化发展战略有利于实现产品间的差异化发展和不同企业间产品的战略互补，提升整个行业的进入壁垒、培育自身对外的竞争力，如沃尔玛、铜陵有色、房地产公司等大企业均更倾向于实施垂直一体化发展战略，是企业扩大规模、积累财富的主要途径之一。

二、研究进展

针对企业战略管理，学者们从企业战略对公司发展的重要性、规避财务风险、提高企业竞争力、加强监管、提升应对外部风险等方面进行了大量的研究。

徐禕澍[2]认为明确企业战略定位具有确定企业的发展方向、激发员工的斗志、树立品牌形象等重要作用。许艳军[3]提出在后疫情时代做好战略管理工作对提高企业适应当前市场环境的能力、规避财务风险具有重要意义。丁召华[4]从财务报表和内部控制两种视角入手，揭开公司管理深层次原因，提出了战略分析有利于及时纠正企业运行偏差的观点。易昌厅[5]基于战略管理理论视角提出，战略管理有利于提升生产型企业的市场竞争力，提高制造企业的资金周转率，但制造业企业仍须及时做好改进和创新。舒文定[6]对各大企业开展的战略管理实践与探索进行了总结，结合企业战略管理实务问题及原因，提出了关于加强监管的对策及建议。林培坚等[7]基于战略管理视角下的企业发展规划提出，经营战略通常决定了企业的发展方向和程度，经营战略的制定需要分析考虑所涉及的不同群体之间的利益关系，权力——利益矩阵作为一种均衡方法，能够迅速判断出不同利益相关者之间的关系程度，从而保障企业能够达到均衡稳定发展的目的。王仲耀[8]基于对新时期企业经营战略管理体系建设实践的思考，提出战略管理体系的建设方案，需建立完善的经营战略管理组织机构，建立完整的制度体系，不断优化经营战略管理流程，加强企业经营战略管理体系人才队伍建设，对经营战略规划及时评估、调整。Prollochs等（2021）提出戰略管理需要对公司的内部和外部环境进行评估，其通过经典模型来评估和确定公司所面临的风险挑战。Cahyo Pratomo（2020）对组织文化在企业战略管理中的影响进行了分析，发现系统的文化改变和组织创新对企业战略管理的提升具有极其重要的作用。

国内的学者们近年来就垂直一体化带来的利弊展开了讨论，列举了沃尔玛等商场、房地产、网络运营商、有色金属冶炼等行业采用垂直一体化带来的利弊，并对保障战略的实施提出了具体路径。

杨君杰[9]针对全球最大的连锁百货企业沃尔玛公司垂直一体化战略进行了分析，带来的利端有确保供给与需求、带来经济收益、提高差异化能力、削弱上下游企业的议价能力，带来的弊端则有为维护核心竞争力带来更大挑战、增加运营风险、增加管理成本，整体是带来的利远大于弊。郭佼佼等[10]将A股主板从事制造业的上市公司作为研究对象，通过价值增值法测算企业的垂直一体化程度，并将专利引用的数量作为衡量企业创新产出的指标，发现垂直一体化程度与企业创新产出之间呈反比的关系。陶雪[11]针对我国房地产行业投资大、周期长、风险高等特点，提出在房地产新项目的开发建设过程中，采用垂直一体化发展战略，把房地产产业链中的上下游企业联系在一起，实现垂直一体化的运营、决策与控制，并提出优化构建战略核心环节、扩大融资渠道和资本运营、优化房地产产品设计管理、合理开发布局园区地产业务等战略途径。利玉怡[12]针对网络运营商的垂直一体化战略进行了经济学分析，发现边界控制与动因分析是网络运营商垂直一体化发展的两个关键环节，网络运营商的规范化管理以及控制极为重要，实现网络运营商的垂直一体化发展，有利于整个电信行业健康稳定的发展。倪安然[13]通过研究发现，以经济增长水平、相邻阶段企业数量、资本强度水平和价值链依赖程度等产业特定关键因素对企业垂直一体化决策有极其重大的影响。陶毓等[14]通过分析铜陵有色公司垂直一体化发展战略的具体实施模式，得出实施垂直一体化发展战略有利于企业充分发挥内部协调效应、科研投资效应和规模化经济效应，推动企业自身的转型升级。张婷婷等[15]以2011—2015年的A股上市公司的数据为研究对象，对企业垂直一体化战略的实施和制度性政府行为演化下的地区间市场分割政策之间的关系进行了研究，探讨地方政府的干预如何影响企业战略决策，发现地区间市场分割政策的实施可以促进企业选择垂直一体化发展战略，且在国有企业、未实施跨区域产业布局的企业中尤为明显。

为提升应对市场变化的能力，打造自主可供的供应链体系，TCL集团、超华科技、隆基股份、雅格尔、特斯拉、德业股份等行业龙头企业均积极实施垂直一体化发展战略。TCL集团凭借自主创新优势，成为国内第一家建立起“液晶面板—背光模组—电视/手机整机”垂直一体化产业链发展优势的企业，提升了企业的整体竞争力。TCL集团自2008年开始构建对消费类电子产业上游供应链的管控能力，提前布局家庭和移动终端产品的核心零部件，通过提前在半导体显示领域的布局，TCL集团旗下的华星光电取得良好的成绩，成为新型显示技术的全球引领者。超华科技股份有限公司坚持垂直一体化战略，积极向上游原材料产业拓展，成为业内少有的PCB（印刷电路板）全产业链布局企业，为公司应对产业链各个环节的市场变化提供了坚强的保障，牢牢抓住了新能源汽车、物联网、5G通讯、汽车电子、智能终端等行业快速增长带来的市场机遇。晶澳科技、天合光能、隆基股份、东方日升等光伏巨头在历经了2020年的原辅料供需失衡、价格飙升的市场行情后，开始加紧成本管控，全面布局“垂直一体化”（多晶硅—硅片—电池—组件）产业链，提升抢占电站终端组件市场份额的优势和能力。全国纺织服装行业龙头企业雅戈尔采用垂直一体化发展战略，通过建立先进的成衣加工厂、建立覆盖全国的分销网络等战略布局，打造了一条包含纺织、服装、分销零售网络等在内的全产业链。特斯拉公司已于2016年完成对全美国最大的家用太阳能板制造商——太阳城控股权的收购，旨在打造覆盖太阳能电池面板、家用蓄电池和电动车等产品在内的全球唯一的垂直一体化能源公司，为企业和家庭提供综合可再生能源解决方案，加速推动全球向可持续再生能源的转变。宁波德业科技股份有限公司采用“核心部件+整机”的垂直一体化布局，建立了热交换器硬件技术平台和变频控制软件技术平台两大核心技术平台，正以高质量发展引领经济效益。先导公司作为全球稀散金属材料科技领域的龙头企业，为国家填补多项产业空白，解决多项“卡脖子问题”，目前在稀散金属材料领域规模和体量已全球第一，在中美贸易战和后疫情时代等新形势下依然保持可持续增长，成为全球稀散金属材料创新与发展的引领者。先导公司积极实施垂直一体化发展战略，牢牢将上游的原材料市场和下游的半导体材料、芯片、器件等市场抓在自己手中。

三、垂直一体化发展战略的缺点

垂直一体化战略实施过程中仍需解决以下劣势：（1）需克服移动壁垒的成本，解决因垂直一体化发展战略带来的成本优势所引起的壁垒。（2）垂直一体化发展战略需要耗费大量的资本资源，且需要不菲的资本投资，这加剧了企业资金流的紧张。（3）降低了企业生产运作的灵活性。（4）减缓了对新兴市场的响应速度，当下游市场发生较大变化时，企业无法及时响应，加大了“船大难掉头”的风险。（5）封阻了和供应商及客户的交流。（6）加大了各阶段生产平衡的难度。（7）提升了对技术和管理的要求，要求具备跨行业、跨领域的技术素质和管理技巧。（8）增加了经营杠杆，提升了经营风险。（9）弱化了激励效应，因内部交易是通过固定关系完成销售和采购的，弱化了对内部组织关系的激励。

四、结语

综上所述，企业是否需要实施垂直一体化发展战略主要取决于以下几点。

（1）实施垂直一体化发展战略能否提高战略发展和核心业绩的水平，降低成本或者加强差别化。

（2）实施垂直一体化发展战略能否协调更多活动阶段之间的投资成本、灵活性和、反应时间以及管理杂费所产生的影响。

（3）能否创造竞争优势。选择垂直一体化发展战略的核心在于：企业想要获得成功，实现既定的战略目标，哪些能力和活动应该在企业内部展开，哪些可以安全地转到企业外部去完成。如若无法取得巨大的收益，充分实现企业的战略目标，那么垂直一体化发展战略就无法成为企业首选的竞争策略。

参考文献：

[2] 李一文. SDYR农业公司纵向一体化发展战略研究[D].山東理工大学，2020.

[2] 徐禕澍.浅析企业战略的现状及管理方法[J].中国市场，2021（10）：74-75.

[3] 许艳军.浅析企业战略成本管理存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2021（04）：1-2.

[4] 丁召华.公司战略分析实证研究[J].科技经济导刊，2021，29（09）：237-238.

[5] 易昌厅.基于战略管理理论视角的制造企业成本管理研究[J].企业改革与管理，2021（06）：142-143.

[6] 舒文定.我国大型企业战略管理实务刍议[J].航空财会，2021，3（02）：10-16.