姚磊

摘 要 实体制造企业，在产业升级、复杂的国际形势、疫情病毒肆虐的艰难环境下，生存较为困难。但在其内部的组织沟通、流程管理过程中，存在很多内耗，增加了沟通成本，耽误了时间成本，以及导致一系列连带成本损耗产生。本文从企业实际情况出发，结合边界思维、网络模型结构、产品方法论、卓有成效的管理理论、多模型思维等方面，分析现状，查找原因，并提出改善方向的假设和猜想。

关键词 折叠 节点 多模型 网络模型

中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2021）07-0061-04

1 2021年中国零件制造企业面临的挑战（汽车零配件制造商为例）

1.1 中西方国家政治摩擦影响

中西方国家政治摩擦，以美国为首的西方国家，为了遏制中国的崛起，从经济领域各个维度对中国进行立体式地打击。严重提高了中国汽车零配件制造商的业务承接、物流成本、制造成本等相关成本。让无数企业搬迁至国外，又造成了一系列的连带问题。

1.2 新冠疫情的全球性影响

第一波：2020年中国新冠疫情爆发，经过国内的隔离封锁，引起企业停业，订单积压等问题。

第二波：国内稳定后，国外疫情开始爆发，各大汽车品牌主机厂停产，工厂关停。

第三波：因为新冠疫情，和美国对外芯片政策带来的一系列影响，导致全球汽车行业芯片短缺。

以上三种因素，导致零件制造商，生存环境越发艰难。

1.3 全球产业碳中和影响

随着环境问题日益严重，全球范围内，对于碳排放的管控，也越来越严格。中国作为全球碳排放规模最大的经济体之一，对碳排放的法规也愈发严格。碳中和的时间进度条，不断前行，目标不断迫近。汽车零件制造行业，面临产业升级，特别是前端原材料成型工艺，消耗大量的热能因子。

综上，随着越来越严峻的外部环境，主机厂也面临着，加剧的传统市场竞争，新能源汽车新势力的搅局。研发成本和开发成本不断上升，汽车售价不断降低，利润空间持续压缩，进而导致发包的零件制造项目价格同步压低。下游一级供应商，为争夺对应领域汽车零件的市场份额，且在环境因素影响下，导致的整体大盘的项目总量减少，更进一步加剧了恶意竞争，造成低于产品成本价承接项目，低于总体开发成本承接项目等等现象。

在这些恶劣的条件下，企业内部又存在大量的低效流程，人员内耗严重，职责不清，盲目引入市场中的专业管理系统等等;导致企业内部，形成较高的管理成本，产生大量切换成本，人员效率降低，人均产值降低等等各种管理成本上升。

2 案例1：盲目引入市场中的专业管理系统

某种全球性ERP管理系统，企业为了更稳定、有效地管理财务，而采纳它。伴随上线了很多相关功能模块，如：物资、项目、设备、人力资源，生产等对应的系统模块。而这种软件，除了财务模块比较全面，整体系统比较稳定外，其它模块的应用柔性比较差。

1.当我们需要做某种素材原材料产品开发时，按照常规的流程：第一步提供技术资料。技术标准商讨确认后，准备相应的技术开发文件（如，图纸，品质基准书，项目介绍等）;第二步启动任务。下发任务书到对应责任工厂，启动该任务;第三步系统维护。开发中心维护产品BOM和工装BOM，工厂维护工厂物料BOM;第四步请购下单：提交请购申请后，由生管系统下单给工厂，工厂业务报价完成后，通知发货;第五步工厂发货：工厂按照订单进行出货;以上步骤，其中第三和第四步，可以在第二步和第五步中间的模具开发周期内，各个执行部门，有充足的时间进行各自系统流程的维护。

2.自从上了该系统后，系统流程变更为：第一步提供技术资料。技术标准商讨确认后，准备相应的技术开发文件，同步提供任务书，完成开发中心的产品系统BOM维护（具体如：图纸，品质基准书，项目介绍，开发任务书，工艺文件，产品系统BOM维护等）;第二步工厂报价和系统维护。工厂在收到相应的技术开发文件后，对于产品进行评估，输出报价，并同步维护工厂端生产系统的产品BOM信息。完成后，回复报价给采购负责人;第三步BOM系统维护。开发中心项目工艺负责人，按照工厂完成报价的产品编码，进行开发中心BOM系统维护;第四步采购SA编号创建。采购根据已完成的报价信息，系统BOM维护信息，创建采购系统专用的SA编号;第五步-1财务成本维护。财务获得SA编号后，在开发中心BOM系统基础上，维护成本;第五步-2提出请购需求。首次由项目总负责人提出请购申请，由生管下单给工厂;第五步-1和第五步-2，可以同步进行;第六步工厂启动。工厂端收到正式订单后，安排内部设计，制作，生产，发货。

以上所有步骤，在完成前一步后，才能进行下一步。（第五步两个动作，可以同时进行）整体流程，没有足够的自由时间，用于调配。面对紧急项目时，凸显出流程的僵化。

3 案例2：流程效率低下

以设备购买流程为例，请购审批流程就需要经过13个人审批，具体：发起人→主管→工厂财务负责人→工厂/中心负责人→区域财务经理→产品线财务负责人→产品线副总→产品线负责人→集团供应链规划负责人→集团COO→集团CFO→集团CEO→集团董事局主席

其中，还不计算各个审批负责人发现问题，重新流转的操作。正常一条流程，一次性正常流转完，起码需要一周时间。

从请购流程，到采購发包流程，供应商开始启动，需要整整一个月时间。如果长周期的项目，有充足的时间，还能接受。但是，当应对短周期项目时，就没有足够的反应时间。

像以上这种专业管理系统，属于集中的等级结构，而我们实际沟通交流的环境，往往却是分散的网络结构。那这两种结构是不是就是天生矛盾，无法融合的？

在《广场和高塔》书里，弗格森认为：“等级结构也是一种特殊的网络。一个理想化的等级网络就像树根，顶端有一个节点，越往下节点越多。但是，节点和节点之间没有横向连接。大家只有通过上一级的节点，才能和其它节点产生联系[1]。”

举个例子，改革开放以前实行计划经济，采用的就是等级结构的思路。整个经济像一个超级大公司，造什么产品，提供什么服务，都由计划部门决定。这样看起来有利于统一安排，指令贯彻高效。但用过布票、粮票，逛过供销社、国营商店的人都知道，计划经济运转的结果是连老百姓的基本需求都满足不了。而市场经济，是由一个个生产商、消费者形成的网络。看起来没有规划、杂乱无章，但是能调动起大家的自主性和能动性，达到乱中有序，提高人们物质和文化生活水平的效果。从计划经济到市场经济的改革，把经济的组织方式从等级结构切换到了网络结构。

从我国中国特色社会主义来看，虽然市场经济是网络结构，更加有利于市场发展;但还是需要进行宏观和微观调控，及时纠偏，才能保证按照我们所期望的方向发展。

回到企业维度，等级结构就好像挂在公司会议室墙上的组织结构图，员工上班第一天就能看到。而社会网络却需要一系列的顿悟以后，才能慢慢在你眼前涌现。你才会知道，办成一件事，真正找谁才有用。

企业管理结构，是从西方引入中国的。其中的网络科学，能够洞察网络中节点之间的相互依赖，相互影响关系。就像基辛格警告说：“如果我们不认识到彼此的相互依赖性，我们现在所拥有的西方文明几乎肯定会土崩瓦解。”

广场代表分散的网络，高塔代表集中的等级结构。这两种组织形式彼此互动和竞争，一直伴随着人类历史。丘吉尔有一句名言：“你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。”而中国属于四大文明古国，文化的传承是我们的特色。中国的社会环境，换个角度看，更符合尼尔弗格森在《广场与高塔》中的论断，更有利于这两种组织形式的生存。

我们从宏大的视角，进一步降低一个级别颗粒度，来看网络结构本身。在《知识的边界》中，我们可以看到四个对于互联网和知识最大偏见，可供我们借鉴。

第一个偏见：纸质书并没有人们想象的那么好。

企业层面，纸质的流程沟通，管理文件也并没有想象中那么好，这也是现代企业推无纸化办公的原因。

就像国内企业刚刚推行TS16949汽车行业质量管理体系时，整个项目运行下来后，形成厚厚一本文件夹资料，里面的管理思路是按照体系，逐条对照需要完成的对应文件，对应阶段的流程动作，完成整个体系运作，达到顺利量产的目的。但是，从主体分支出来的小流程，小信息，不在体系要求范围内的，可能会被删除。而且体系文件的部分流程，往往只是为了完成而完成。

第二个偏见：现代人们的焦虑，不是因为信息过载，而是因为过滤器失效。

我们工作中，虽然没有像互联网一样，让我们陷入信息过载的焦虑，但往往是系统的信息过滤器失效，不能让我们获取想要的信息，而是提供一堆数据;同时，也让我们去提供一堆数据。造成我们重复工作，心情焦虑。

第三个偏见：网络上虽然存在回声室效应，但并没有我们想象的那么可怕。

从外部引入的专业管理系统来看，它在现代人工智能推送信息的年代，不可避免地存在一定的回声室效应。同时，也看到这类专业管理系统有部分创新，但是还是基于它的原始高塔等级结构中，难以脱离。

第四个偏见：事实失去它古老的作用，不再是知识坚实的地基。

在社会复杂环境中，事实太多，我们失去了结论的能力，反而比原来更容易犯错。就像牛顿第三定律，两个物体之间的相互作用力，总是大小相等，方向相反的。在网络结构上，也同样存在很多事实互相连接，各种反作用力充满了网络。人们都觉得自己的观点是绝对正确的，事实变得非常无力，变得很容易被推翻[2]。

而我们所依赖的管理系统，在简化的企业环境中，大体上可以把握关键的信息管理，但是面对综合性的一些问题，就捉襟见肘。以至于企业引入一个又一个各有自己特色的系统，或者淘汰更新一个又一个系统，勉强来维持企业的正常信息流动管理。浪费了不少资金，造成了很多内耗，给开发生产等各个环节，带来很多长期困扰，往往最后又兜兜转转回到了原路。

现代企业管理结构从金字塔形向扁平化过渡。知识信息传播方式，也从金字塔模式，向网络模式演变。知识的本身，可以看成网络本体。金字塔结构和网络结构，并存于企业中。如何来达到两种模式的共生呢？又如何梳理相关的信息流？

在《知识的边界》中，温伯格给出四条建议：第一，在开发的网络生态里，学会混合利用过滤器，让一些过滤器成为筛选其它过滤器的指标;第二，上传资料时，要上传“关联数据”，让数据和数据之间发生联系，变成知识;第三，展示的你的工作，让有价值的观点能及时让人们看到，并且链接一切，链接越多，网络就优秀;第四，学会拥抱不同，我们既要用批判性思维看待别人的观点，也要包容不同的意见。

这四条从信息梳理，关联，共享，包容四个方向提出了建议，但到底我们的底层思维需要从哪个角度来看这件事呢？

现如今的管理思想讨论中，常常把一家企业看成是一个人来分析。如果这个理念引入到网络结构沟通中，这个网络结构可以看成是一个项目经理或产品经理角色。以人为节点的连接方式，他们所使用的网络结构以及背后的项目经理/产品经理，可以成为某种帮助其他人匹配资源的高效“连接器”。

在《俞军产品方法论》中，有一个“千人千面”的算法，就是根据算法对每个用户都有不同的推荐页面。即使是入行不久的新人，也可以通过这些标准化的测试工具，来逐渐加深对用户的理解，让他们做出及格线以上的产品。换句话说，标准化工具降低了新人的进入门槛[3]。

这里有个案例：一家公司想做一个给大学在校生使用的App，但具體做什么业务没想好。于是他们通过穷举法，找出了学生们在大学四年里会做的460件事情，然后整理线索、寻找机会，把这460件事情总结为了20个机会点。接着，他们拿着这20个机会点去询问学生的意见，结果当场被否定12个，这些想象中的机会点，其他学生根本不需要。

那剩下的8个机会点呢？像找人修电脑啊，帮忙去火车站接个人啊，甚至是找男女朋友啊，这些虽然是真实需求，但非常低频。把这些低频点全部剔除之后，发现最后就只剩下一个机会点，而且是大家都没想到的，就是提供课程表。课程表其实才是大学生最高频的一个信息需求，天天看，一天看两次。

一般企业在前期调研过程中，总是会重复案例中的情况。如果以产品经理/项目经理身份代入来看，我们面对的不应该是自然人，而是一个个具体的需求集合。基于每个场景，每个行为背后的需求来思考，然后基于需求进行深度的样本积累和分类，这样才能总结出正确的用户需求模型。

美国质量管理大师戴明说：“如果组织绩效不佳，80%以上的原因，是组织的流程和系统出了毛病，而不是员工个人的问题。”

如亨利明茨伯格在《卓有成效的组织》里所说：我们往往对组织结构有一些刻板印象，认为某些类型的组织结构是好的，而某些类型的组织结构是坏的。例如，层级制组织一定是效率低下的，而扁平化组织一定是高效。我们还会认为官僚制组织一定是集权的，而事业部制一定是分权的[4]。

而事实上，每一种组织结构都有它特定的使用条件，没有哪一种组织结构是普遍适用的。这里关键在于，组织结构和组织面临的内外环境是否匹配。匹配度高，组织就能高效运转，这就是好的组织结构;如果匹配不上，组织效率必然低下，这就是不适合的组织结构。

而组织结构模型，只要是理论抽象，就一定会对现实加以简化，甚至部分扭曲。就像现实世界中没有绝对的圆形或三角形。所以说，理论是否和现实完全吻合，不重要，只要理论能够帮助我们理解现实就可以了。既然我们需要用理论去理解现实，建立模型是一个比较好的抓手，来帮助我们代入。

斯科特佩奇的《模型思维》定义，模型就是经验的抽象集合。我们平时听到的谚语、公式、定理，本质上都是一种模型。但是统计大师乔治博克斯说过，所有的模型都是错的。他们只在特定的尺度上成立。假如只用一个模型观察世界，就会让真理成为公式的牺牲品。所以想要理解真实世界，我们需要的不是单一模型，而是多模型。多模型思维，是一种抛弃习惯经验，切换思考逻辑的能力[5]。

雷德·戴蒙德，讲过一个真实的故事，说的是美国西部山区的森林大火。大概100多年前，美国东部的居民，开始移居到美国西部的山区城市。他们刚住到这里，就发现一个问题。森林里动不动就着火。这是因为干枯的树木，被闪电击中，或者其他自然原因导致的。着火怎么办？按照通常的设想，肯定是赶紧扑灭。美国林业局，定了一条规矩，一旦出现火情，不惜一切代价，必须在第二天上午十点之前扑灭。

但是，就在之后的100年里，不管你扑灭了多少火灾，最后总会发生一场特别严重的超级大火，它的规模，远远超出了人们的扑救能力。这场大火，一定会烧得漫山遍野。而且不管你换了多少种扑救手段，用了多少先进的救火设备，最后还是这个结果。每年，都是先扑灭一堆小火灾，最后再来一场让你束手无策的大火，把前面的努力全部归零。

这就奇怪了，在美国东部居民移居到这里之前，森林里也经常着火，但从来没有这么大的火。这还是在没有任何扑救措施的情况下。但是，为什么扑救之后，火灾反而变大了呢？这个问题，困扰了美国林业局100多年。后来，他们终于把这个问题想明白了。大火的原因，不是别的，就是因为他们灭了小火。

要想发生大型火灾，需要两个条件：第一，是要有一场持续的大风，吹遍整片森林。第二，是必须得有足够的燃料，也就是干枯的树木。但是，假如此前已经发生过很多场小火灾，就等于提前把这些燃料烧光了。等到大风来的时候，没有东西可烧，火势就蔓延不开。

扑灭小型火灾，会让干枯的树木，保存下来。这等于是在间接为最后那场大火，积累燃料。那么，这个道理，美国森林局当初为什么没想到呢？他们其实是被存量的经验绑架了。前面说过，这些居民，原本住在美国东部。而东部的山区很潮湿，枯死的树木一般都烂在土里，或者严重受潮，根本不会燃烧。所以他们的策略是，见火就灭。不救火，这对他们来说，太违反直觉了。而到了西部，气候干燥，枯死的树木不会发潮，就成了燃料。换句话说，到了西部，环境变了，前提变了，传统的救火模型，也就不管用了。后来，人们还给这类森林火灾，建立了一套专门的模型，就叫森林大火模型。这套模型的核心不是如何灭火，而是如何点火。在大风来之前，人为的先放一把小火，提前把燃料消耗掉，大火就烧不起来了。

现在，我们通过这个故事，分析下多模型思维。在这本书里，作者把人的思考能力，分为四个层级。

第一個层级，也是最低的层级，叫作数据。也就是你能直接观察到的事实。在森林大火的故事中，你知道哪里发生了火灾，就已经达到了这一层。

第二个层级，叫作信息。也就是对数据做归类统计，得出一个准确的数字。比如你知道一年总共发生多少场火灾，造成了多大的损失，这就是信息。

第三个层级，叫知识。也就是你面对信息时的处理方式。比如面对大火，你知道应该用什么技术来扑救，知道怎么组织人员。这些特定情况下的知识，也就是我们今天说的模型。当你掌握一种模型，你就可以说，你是一个有知识的人。

第四个层级，叫作智慧。指的是，你面对不同的情况，在多个模型之间，做出选择切换的能力。比如面对大火，你知道东部的山区潮湿，要灭火。同时，你还能意识到，西部的山区干燥，前提变了，方案也要变。你要从传统的火灾模型，切换到森林大火模型。能凌驾于存量经验之上，切换模型，就是思考的第四个层级，也是最高的层级，叫作智慧。也就是我们今天说的，多模型思维。

菲茨杰拉德曾经说过，第一流智慧的体现，是同时持有两种截然相反的观点，还能正常行事。我们可以理解成，第一流智慧的体现，就是同时掌握很多种模型，并且能够根据环境，切换模型。模型其实是真实世界在某一个场景下的运行规则。场景变了，规则也要跟着变。

我们再回到网络结构模型，用网络化的方式，来看待人群。不要把人群看成一个个孤立的点，而是看成一张网。它的价值是可以快速找到问题的突破口。

只有当我们的沟通衔接更加密切，更加简洁，更加精准的时候，我们组织的效率才会大幅度增加。而网络结构是一种比较好的模式，但是其它的模式也有其特点，企业不可能采用单一的模式来进行管理，规模越大的企业，管理场景越复杂。在这里就结合多模型思维，来建立一个网络多模型结构。针对每个节点，简化、精准定位需求，做到人性化交流。明确该信息流通结构的最终目的，是为了让企业提升效率，更好的加快工作流程，避免踢皮球、拖沓、规避错误等目标来设计。

这里就有个疑问，多模型怎么和网络模型融合？建议多模型结构折叠融合到每个节点里，我们需要针对每个节点的特色，建立其最佳模型或多模型组合，然后把该系列模型转化成系统程序，让其自动计算。输入端和输出端只要简单的把信息共享出来，背后有一套折叠的一系列模型的程度来运算。

当一个节点需要评审时，和其相关的节点可以同时看到该需求，同时进行审批，又互相看不到对方。如有一个节点审批不通过，原发起人节点重新更正进行审批，其他审核人通过后，就不用重复审批。因为每个人关注点不同，对于审核的质量影响不会很大。多个审批人有问题也可以同时多人进行反馈。整体审核完成后，公示所有人，自动提醒变更修改信息。如还有连带问题，单点可以返回修正，以此类推。

在每个节点完成系列模型折叠后，整个网络模型结构，可以再进行一次总的折叠。位于这个网络模型外的组织或个人，可以轻易地获得相关信息数据。最终建立一个简化的人性化操作界面，更易于操作，更快反应的折叠网络多模型结构构成的组织管理流程。

参考文献：

[1] 尼尔·弗格森.《广场与高塔》[M].北京：中信出版社，2020.

[2] 戴维·温伯格.《知识的边界》[M].山西：山西人民出版社，2014.

[3] 俞军.《俞军产品方法论》[M].北京：中信出版集团，2019.

[4] 亨利·明茨伯格.《卓有成效的组织》[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[5] 斯科特·佩奇.《模型思维》[M].浙江：浙江人民出版社，2019.