王春梅

【关键词】制造企业生产计划;锁定计划;滚动计划;计划排程表

【中图分类号】F426.3 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）08-0144-03

1 生产计划的概念

生产计划是制造企业生产活动的计划、组织、协调和控制的工作。狭义的生产计划是指以产品的基本生产过程为对象开展的管理，包括订单交期评估、生产过程的策划和组织、生产产能的核定和资源平衡、生产计划的制订及执行，以及生产过程的管控等工作。广义的生产计划是指对一个公司生产系统的管理，包括对所有与产品交付过程密切相关的各方面的工作的管理，包括订单交期评估、原料需求计算、采购、生产组织、产品入库、按时交付给客户整个过程的活动。生产计划管理者通常称生管，是整个活动的管理者。

2 制造企业的生产模式

制造企业的生产模式有订单式生产和库存式生产。订单式生产的优点是制造企业能减少库存对资金的占用，降低或避免库存，从而降低企业经营风险;缺点是品种多，需求波动大，生产周期长，紧急订单多，插单多，对生产经营管理的挑战性较大;库存式生产的优点是缩短了交期，客户不需要等待，即可获得产品;缺点是生产的需求来自客户，企業生产前并不知道客户是谁。生产计划管理的重点是预测和库存控制，否则库存产品很可能无法及时销售，容易造成库存积压，直接造成资金的占用和损失。

3 如何更高效地做好制造企业的生产计划

如何高效、快速地为客户提供个性化产品，是每个制造企业需要面对的首要任务。笔者认为可从以下几个方面重点管理综合式生产计划。

3.1 固化销售订单评审流程、评审时效和交期基准

企业固化销售订单审批流程、评审时效规则和交期原则，生管就有了工作指导纲领，同时给销售人员一个交期基准法宝，方便随时跟客户沟通交期。订单评审分两个维度：一是价格维度，由公司成本核算部门及相关领导审批，这个维度的管理相对简单。二是交付维度，这个维度涉及技术、工艺、设备、采购、企业剩余产能等各方面因素，需要一个熟悉公司生产运营的生管对产品的技术资料的完整性、工艺情况、设备的匹配性、涉及生产所需的原材料的库存情况或者所需的原材料的采购周期，进行一个初步的统筹评估，必要时需要组织各部门进行评审。为了减少订单交期沟通成本，企业可以按照不同的订单类型分成常规量产订单、已验证过的订单、特殊订单3个类型梳理订单审批流程和时效。

（1）常规量产订单：指企业的批量稳定的拳头产品，生管一般会结合历史销售数据、销售预测等因素提出适当的安全库存计划表，经企业高层领导审批后启动安全库存式生产计划。这类订单能快速响应客户订单交期的需求。这类订单的计划管理最简单，生管根据当前的产、供、销、存的情况即可评审订单交期，这类订单的交期也最短。但是，这类订单有两个注意事项：一是安全库存被订单分配后，需要尽快安排新的生产计划补充安全库存;同时，安全库存补充计划在未锁定执行计划前，可作为可调节计划用，方便其他紧急订单临时占用产能插单用。二是需要多与市场部互动市场变化情况及订单结构的变化情况，如果预判订单品种即将发生变化，需要重新修订安全库存基准数据。

（2）已验证过的定制订单：这类订单已经有了标准的生产BOM及生产工艺，生管只要根据技术BOM所学清单评估材料齐套性、对应的产品线计划排程情况、结合订单的大概需求时间，就可以得出交期，这类订单评审相对简单，流程也最短。

（3）特殊订单：又称客户新定制的订单，这类订单评审最复杂，生管在接到订单后需要组织技术部、工艺部、采购部进行评审。经过系列评审，生管根据各过程因素所需的周期，评估一个相对保守可行的交期。表1是某制造企业的订单评审及交期基准表。

一般订单评审及交期基准表可以根据企业自身的产品生产周期、订单的饱和度、原材料的采购周期、客户对交期需求的可接受时间等因素制定。订单评审及交期基准表，可以作为管理制度指导企业生产运营，也可以作为企业对生产系统的考核指标之一[1]。生管对这个基准表要有高度的敬畏之心，积极统筹协调生产运营系统各部门的资源，满足不同类型的订单交期。同时，交期的回复必须严谨，准时交付体现了企业对客户的责任感和服务品质，在满足交期基准表的前提下，生管回交期要有一定的余量，正常需要预留3天左右的安全余量，作为异常储备时间。

3.2 可视化的滚动计划排程

具有规模以上的企业，接收订单信息量很大，生管既要保证已评审的订单按交期完成，又要遵守新接的订单交期在交期基准内执行，必须每天更新销售订单跟踪表，根据销售订单跟踪表做滚动计划，同时把滚动计划做成可视化管理，对生产计划管理的准确性和高效性有非常大的意义。

3.2.1 做好滚动计划的前提条件

做好滚动计划的前提条件是生管要全局了解企业的生产产能和在手订单情况。生产产能主要是由生产组织形式、产品的生产特征、生产周期、设备与场地的情况、生产的人力资源配置情况、生产管理的水平、常规原材料的采购周期等因素组成。生管的主要职能是充分协调各生产因素，以最低的成本最大化地发挥产能。在手订单情况可以通过待交付的销售订单跟踪表管理，订单跟踪表可以从库存、待产、待原料3个维度进行管理。

3.2.2 明确锁定计划周期并运用ERP系统管理

生管是企业生产系统的龙头和指挥官，生管需要组织好制造部门、工艺部门、仓储部门有序地开展工作。在计划阶段，要彻底克服计划可任意变更调整的观念，要深刻认识到计划是为了达成目标而制订的方案所采取的行动，计划要充分体现权威性和严肃性。由于新的销售订单每天都会更新，所以生管需要在多变的计划中制订一个不变的计划，即锁定计划。锁定计划的周期一般跟企业的生产特点有关。一般锁定计划可以定为3～7 d。计划锁定后，是具有最高权威的，原则上任何人都不能随意做变更，除非产品质量或者订单突然发生重大变更，才能由生管做紧急调整。

3.2.3 通过可视化生产计划排程表快速制订生产计划和物料需求计划

制造企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的系统，要使这个体系顺畅运作，需要不断地修正滚动生产计划[2]。滚动生产计划从预计计划到实施计划，不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整，提高了计划的便捷性和准确性。如果要把所有计划排程都通过ERP系统编排，会造成任何一个订单的变更，就需要把关联的其他一连串订单逐一重新调整，系统变更的工作量非常大，而且会产生大量无用的采购需求，影响MRP运算的准确性。这个时候就可以通可视化生产计划排程表（简称排程表）评估产能占用和剩余情况、统筹兼顾材料采购周期、仓储能力、设备能力等相关配套设施能力后，形成系统的排程表，它是生产管理中的核心工作之一。

排程表是以当前待生产的正式订单、安全库存补充为计划量，在满足交期的前提下按照最低生产成本把生产计划预先编排的管理工具。排程表需要体现的内容包括以下几个方面：不同类别产品计划排产的线体，生产批量;同类产品不同型号产品间的衔接顺序、设备计划的检修时间、工人的休息时间等。排程表可以作为物料需求计划制订的依据，可以让生产系统各部门提前做好人员加班、休假规划、生产准备等工作。表2是某制造企业3月份某车间的可视化计划排程表。

从表2可知企业当前的排程及剩余产能情況，生管在组织订单评审后能够准确、快速地回复订单交期。排程表是通过每天更新销售订单、备货订单、生产完工进度后，把所有订单都呈现到排程中，它是在建立各生产线每天的详细计划量后，汇总每条线的计划量，最后通过计划量做条件格式，设置成不同形状的图标显示出来。“√”代表已有排程，“×”表示无单停机，“！”表示计划停机。一般计划停机指员工的休息时间或者设备的检修时间。

通过排程表，生管能够很快地掌握已占用产能情况，预知剩余产能情况，在评审新接订单时就可以快速做出交期回应。当生产产能紧张时，生管可以提前规划生产能力不足的对策，具体对策如下：加班增加产能，调整计划停机（含休息和设备检修）时间，安全库存计划补充适当延后，启用外协支援计划等措施增加产能。按期滚动计划，保持生产计划的衔接，使生产具有连续性和稳定性。

3.3 严格执行、有效监管生产计划，确保计划的执行落地

虽然制订了锁定计划、编排了周密的排程表，但是如果任何一个相关执行部门没有严格执行锁定计划，延误任何一个订单，都将导致整个排程表无法按时实施，造成系列订单跳票的严重后果。所以，生管的另一个核心工作就是加强监管，确保每个计划有效执行。监管工作主要包括以下几个方面。

（1）根据排程表制定系列的原料需求计划表，并根据原料需求计划表跟踪原材料到货情况，对有可能影响计划排程执行的物料提前做好物料预警追踪，物料预警表可以根据物料的紧急情况按A、B、C 3个等级进行分类，让采购部门能快速识别重点预警物料。保证物料按时到货，为计划的准时执行奠定物质基础。

（2）做好生产系统的“指挥官”与“保姆”双重身份：生管在尊重各部门的前提下，必须大胆指挥、严格管理。因为企业生产计划管理指挥系统与战场上带领战士进行冲锋作战是相同的。战场上的机会稍纵即逝，一切行动必须听指挥，而且要令出即动、令行即止，企业的生产计划管理亦然如此[3]。生管与生产部门是相生相克的，就生产计划来讲，生管是生产部门的管理者;就物料的供应和生产资源协调来讲，生管就是生产部门的“保姆”。不做好保姆式的服务，只做管理是做不好生产计划管理的。生管通过高品质的服务，让生产系统各部门的人员充分信任和依赖生管人员，遇到异常主动地汇报“情报”，从而达到各部门都有生管的“雷达”。通过“雷达”，生管就能让人、机、料、法、环、测量各个环节处于受控状态。当出现异常时，生管才能快速调动相应的资源协助生产部门解决异常，或者做出计划指令的调整，从而减少产能损失。除了有各部门的“雷达”，生管还需要每天参加生产部门的班组会，每天检讨前一天的生产达成情况，如有未达成情况，需要共同商讨如何追补计划。

（3）定期组织“产、供、销”协调会：只有“产、供、销”的有效融合才能使企业生产经营高效运行。所以，生管要定期组织“产、供、销”协调会，原则上“产、供、销”协调会需要组织销售部负责人、生产部负责人、技术部负责人、采购部负责人、对应的分管领导等相关人员。通过“产、供、销”协调会预测市场未来的趋势，讨论产能不足或过剩的应对的策略，成品安全库存的调整，原材料的战略储备方向，支持“产、供、销”平衡过程中协调需要的相关的产能、人力等资源的储备计划，促进企业“产、供、销”朝着更加和谐的方向发展。

3.4 定期推动呆滞物料消耗

生管需要定期对库存原料、成品进行库龄分析，对库存量大或有可能的呆滞的物料，需要重点关注，定期组织评审会，制订消耗方案并跟踪执行。只有把库存料盘活起来，仓库才能用有限的空间更高效地运作，企业的资金效率才能更好，才能助力排程表中所需原材料按期到货。

3.5 做好中期长期产能规划

中长期计划主要是由销售部门、市场部门、企业高层领导等人员结合市场调研、企业发展定位而做出的销售预测。生管根据销售预测制订中长期产销存计划。通过中长期产销存计划，企业可以预测出未来的材料、人员、设备、厂房等各类资源需求，财务部门可以提前做好资金预算，企业高层管理者可以提前规划经营管理重点。

4 结语

生产计划是企业生产经营活动的核心环节，它始终贯穿企业生产、经营、管理活动的整个过程。好的生产计划在助力企业产品按时交付、节约生产成本、提高设备的稼动率、提高存货周转率等方面都发挥着很大的作用。制造企业的生产计划既是系统工程，又是一个多变的工程，生管既要在多变的计划中制订不变的锁定计划，还要用可视化的滚动生产计划排程表管理，以便快速响应多变的订单需求。

做好严谨的生产计划之后就要严格、有效地监管生产计划的执行，只有做好“指挥官”与“保姆”的双重身份，确保每个生产计划的执行落地，才能保证产品准时交付给客户，才能提高企业的竞争力。

参 考 文 献

[1]耿殿明，杨建华.生产运营管理[M].北京：北京大学出版社，2015.

[2]张超，管政，骆一平.基于成本的线材生产计划系统优化设计[J].宝钢技术，2012（2）：73-76.

[3]姚小风.工厂生产计划制定与执行精细化管理手册[M].北京：人民邮电出版社，2014.