姚兵

【关键词】员工招聘;合适人才;“三重匹配性”;胜任与匹配

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）08-0108-03

0 引言

企业员工招聘和人才甄选的最终目的是实现人才与组织的最佳匹配，推动企业高质量发展。提升人才与组织的匹配度需要精细化、精准化的招聘方法与面试技巧，从不同的维度考察应聘者的素质与能力。应聘者并非一定要选最好的，但是一定要选最合适的，只有合适的才能发挥最优的效应。本文试图通过分析企业员工招聘遇到的各项难题，引入和运用“三种匹配性”，提升“人岗适配度”，实现人力资源管理中的“人才优化配置”。

1 企业员工招聘工作遇到的难题

得人者昌，失人者亡。企业在从小到大、从弱到强的创业发展中需要不断招聘、引进各类人才。在企业人力资源管理中，员工招聘工作经常会遇到各种难题。

（1）有些应聘者看起来工作能力很强，经验也比较丰富，可是入职一段时间后却因各种不适应而辞职离开，《劳动合同法》赋予员工提前一个月的“离职宣告权”让企业挽留不及。

（2）为人做事让人很有亲切感、善良正直的应聘者，入职后找不到感觉和定位，能力发挥不出来，犹如“茶壶里煮饺子”，其工作表现总是不尽如人意，达不到招聘时的初衷和预期。

（3）工作能力不错、融入企业文化的应聘者，偏偏入职后团队关系处理不好，上下级关系也不合拍。

（4）企业总是把“人品好、能力强”作为招聘重要标准，但又不知道如何在面试时判断应聘者的“人品、能力”。

（5）企业总想着引进跟企业价值观一致的人，但又不知道如何考察应聘者的“价值观”，更无法判别应聘者对企业价值观的真心想法和融入愿望。

因此，“铁打的江山流水的兵”，人才干部队伍的流动性让管理层头痛，尤其是刚刚熟悉环境、融入企业的人却突然走了，留下来的员工与岗位、环境、同事又未必协调。现代企业管理在信息、技术、质量、效率等方面的新型要求更加渴望人岗适配的人才，对员工招聘提出了更高的要求。招聘就是要找到各方面条件与企业的岗位需求相匹配、相贴合的人。

2 企业员工招聘中的“三重匹配性”

所谓“三重匹配性”，是指员工或应聘者与企业文化价值观、工作岗位需求、领导（团队）风格的匹配性和合适度，是选人用人的3个重要维度和衡量指标。匹配，其实是一个外延比较宽泛的词语，招聘者务必有一个清醒的思路，切实制定一套系统性、层次性的解决方法，深度考察应聘者和企业工作岗位需求的真实契合度。

员工招聘时，人力资源部门应当从应聘者与企业文化、工作岗位及领导（团队）风格3个方面的匹配程度，分别实施综合考察。也就是说，在进行人才招聘过程中，需要综合、平衡考虑企业组织的需要、工作岗位的需要和领导者（团队）的需要。

通过衡量和考察应聘人员的“三重匹配性”，可以预测最后招聘到企业入职的人员是否能适应工作岗位和工作环境，是否能最大限度地发挥所聘人员的才能和作用，是否能支持和配合领导（团队）实现企业发展的目标。

3 “三重匹配性”在企业员工招聘中的运用

3.1 企业文化匹配性

企业的文化和价值观是企业组织发展的灵魂，隐藏、融入在企业的骨血里。现实中，很多企业的领导人员在雇佣、提拔员工的时候把认可企业文化、价值观看作一个重要考核指标。一个员工即使能力再强、业绩再好，如果不认同企业文化、价值观，也很难得到领导的赏识，更难获得重用的机会。事实证明，只有那些认同企业文化、价值觀的人，才能与企业风雨同舟，同甘共苦。

其实，企业文化匹配性就是员工与企业文化、价值观的匹配性和契合度。建议可以从诚信度、敬业度、融合度3个角度考察应聘者，这些测评角度深植在人的内心，不容易被看到，不过再隐秘的东西也会在某种情景下通过言行举止透露出来。运用以下方法，可以测评出应聘者的内心价值和真实想法。

3.1.1 轻松面谈法

员工招聘可以营造轻松的谈话环境，引导应聘者畅所欲言。面谈可以从应聘者的过往经历由远及近地谈起，比如先从应聘者儿童阶段的家庭生活、学校生活谈起，再谈到工作情况，在放松愉悦的环境下，溯往应聘者的心理发展和行为习惯形成的人生轨迹，从中探测其诚信度、敬业度、融合度。

一位招聘者询问某应聘人员：“你的童年生活是什么样子的？”他说：“我出生一个小山村，小学前与伙伴们上山玩乐，天高任我飞，海阔任我游，但是后来去城里上小学了，整个生活环境改变了。”招聘者紧跟着问有哪些改变？他道：“到城里后，我们家的经济条件比较差，只能租住在城中村偏僻简陋的小屋里，靠父母做保洁工作的低廉工资度日，班里的很多同学经常嘲笑我、戏弄我，在这样的情景下，我把所有的时间、注意力都放在读书学习上，暗自下决心一定要出人头地，从小学到中学我的成绩都是年级排名前十，后来考入了重点大学，我非常感激父母的教育和付出，工作后把大部分的工资收入也都寄给了他们。”

从该应聘者的面谈可以推断出：其对家庭忠诚、有责任感，诚信度比较好;专注读书，珍惜来之不易的机会，敬业度比较好;但人际交往比较弱，融合度不好。

3.1.2 试卷测评法

员工招聘可以从多个相关维度，设计选择性测评题目，从而考察应聘者的诚信度、敬业度、融合度。

比如下面的几个选择性题目，就是分别从应聘者对投机行为的偏好（法制意识程度）、冒险度、诚信状况及对面子的重视程度等方面考察应聘人员诚信度的隐秘性测试，然后汇总计分、综合衡量。

下面是考察应聘人员诚信度的几道题目。

（1）你平常喜欢冒险行为吗？

A.很不喜欢 B.较不喜欢 C.一般 D.较喜欢 E.很喜欢

（2）你身边讲诚信的人多吗？

A.很多 B.较多 C.一般 D.较少 E.很少

（3）穿品牌服装对提升自信有多大的作用？

A.很小 B.较小 C.一般 D.较大 E.很大

在测评应聘者时，如果其冒险度比较高，认为身边有诚信度的人少，对脸面也不太看重等，通过以上几点大致可以推断出其诚信度不会太好。试卷测评法需要保证测评目标与不同测评维度之间的相关性，为了提高判断依据的充分性、精准性，同一个测评维度尽量要设计多个题目。

3.1.3 问卷考察法

问卷考察法可以从应聘者工作、生活、家庭等方面设置开放式题目，对其测评时间和字数给予限制，目的是保证应聘者的回答是基于第一反应而来，并且给出的答案也足以判断出其诚信度、敬业度、融合度。

（1）请问你的长期目标与短期目标是什么？

（2）你觉得自己有什么优势应聘这份工作？

（3）你在以前的工作中做得令自己最自豪的事情是什么？

（4）你在过去工作中经常加班吗？你对待加班的态度是什么？

（5）你在人际交往中喜爱什么样的人？不喜爱什么样的人？

（6）请分别说一说家庭对你正面的和反面的影响？

（7）你认为自己有什么优点？有什么弱点？

（8）你如何看待以前的工作岗位？你在工作岗位上感觉比较喜欢和不喜欢的点是什么？

（9）你如何看待以前的上司？他身上有什么长处与短处？

（10）你今后期望的工作岗位？请你详细谈谈自己的想法。

以上问题中，（1）至（4）题考察敬业度、（5）至（7）题考察融合度、（8）至（9）题考察诚信度，限制应聘者在半小时内完成，每题答案字数不少于50字。通过问卷考察法测评应聘者，判断直观，操作简便，但是需要招聘人员有洞幽烛微能力。

3.2 岗位匹配性

岗位匹配性是招聘面试重点考察的内容，其主要测评应聘者是否具有胜任工作岗位的知识、技能、经验等。不过，岗位匹配性必须基于应聘者匹配企业文化的前提下应聘者能否保持这份工作的长期性和稳定性，岗位匹配性决定了应聘者能否有能力胜任这个岗位。

岗位匹配性的考察方法主要有以下两种。

3.2.1 岗位胜任力测试

通过建立胜任力模型进行员工招聘，有利于提高“人才筛选”的准确性和成功度。要提高岗位胜任力测试的准确性和成功度，必须建立细致的岗位胜任力模型，岗位胜任力因岗位而异，模型中每种胜任力应包含胜任力名称、胜任力定义、胜任力的要素及其定义、分等级的行为指标、典型案例与点评等内容。胜任力是在对能力的特殊要求中提炼出来的，比如在分析岗位职责、应对特殊事件等方面体现一个人对适应工作岗位和完成工作任务的能力和素养，可以通过关键事件访谈法进行建模。建模具有专业性、复杂性的特点，建议由人力资源部与业务部门合作完成或者外请建模专家进行建模。

对岗位胜任力的考察主要通过行为化面试法进行。行为化面试法的假设前提是“过去预测未来”，即“若某人曾经较好地完成过某件事，那么未来他也能够较好地完成所遇到的类似事情”，这是一种能够有效排除个人主观因素的测评方法，具体实施这个方法时，并先由应聘者选择、分享自己经历过的一件事，这件事必须符合胜任力描述的特征，招聘人员使用STAR原则追问、记录应聘者所讲事件，然后由招聘人员对应聘者在“过去的行为事件与行为描述”中体现的胜任力等级进行评估，并最终分析、确定应聘者在该项胜任力上的能力和等级。

3.2.2 岗位专业水平考察

岗位专业水平主要包括学历、专业、职业技能、工作经验和工作成果。相较于胜任力的难以看到、培养，应聘者的岗位专业水平都是易于识别、习得的，可以在人力资源部门的辅助下，由业务部门进行笔试和面试。同时，对应聘者回答的要点做完备的记录，之后进行全面评价，最终选出合适的人选进入第三重匹配性——领导（团队）风格匹配性测评。

3.3 领导（团队）风格匹配性

领导（团队）风格匹配性主要是测评应聘者的个性特质与领导的个性特质及团队作风是否匹配。两个人做事风格有冲突、个性特质不匹配，就很可能会带来“1+1<2”的结果。同样，团队成员不能形成互补的团队角色，就会给团队带来消极影响，甚至会给团队整体的绩效带来负面影响。因此，员工招聘中不仅要考虑应聘者的显性部分，如学历、知识、技能等，更要看到其隐性部分，如特质、个性等。

DISC个性测验是国外各大企业招聘时经常使用的一种人格测验方法，用于考察、测评和帮助人们改善其人际关系、工作绩效、行为方式、团队合作、领导风格等，并可以弥补招聘人员在面试过程中遗漏或者忽视的应聘者深层次的性格特點和长久以来的行为习惯。

D、I、S、C分别代表4种不同的行为风格倾向：掌控型（D，Dominance）、影响型（I，Influence）、沉稳型（S，Stea-

diness）、严谨性（C，Compliance）。

仔细研究图1，可以为企业制订招聘工作方案和安排员工组合、搭配团队成员提供重要参考。

（1）D型人格有创新精神、遇事果断大胆、有全局意识。如果要建立新团队或者开设新机构，D型人可作为机构负责人、团队领导人的人选，很快建立工作目标、分解目标，建议招聘领导人、负责人、项目经理时选择D型人。不过D型领导不适合用同样类型的下属，因为“一山不容二虎”。

（2）I型人格热情洋溢、自信乐观、有说服力、善于看到可能的商业机会，如果能够给I型人格提供发展的舞台，一定会给企业带来意想不到的益处，建议招聘企业营销、公关人员时多给I型人机会。

（3）S型人格待人友善、做事耐心、善解人意，是可靠的团队合作者，就像一个温暖的小太阳，照耀着团队成员。招聘企业行政、后勤、服务人员时，S型人绝对是不可缺少的人选。

（4）C型人格有较强分析能力、善于发现事实、注重准确性，对于证据整理和法律文书写作绝对会高质量完成，因为“不能错”一直是C型人对自我的暗示，建议招聘对法律文书有高要求的职位，比如合同管理、文秘、法务人员，C型人相对来说更适合。

4 结语

企业的员工招聘已从甄选最优秀的人才转变为物色最合适的人才，人力资源管理已不同往日，员工招聘方式必须与时俱进。胜任与匹配是员工招聘的核心要求。考察和衡量员工与企业文化、岗位需求与领导（团队）风格3个方面的一致性和匹配度，应当贯穿于员工招聘的始终，这是一种着眼于起点（眼前），更是着眼于终点（未来）的招聘方式。“三重匹配性”在员工招聘中的运用，应按照第一阶段考察应聘者与企业文化的匹配性、第二阶段考察与岗位需求的匹配性、第三阶段考察与领导（团队）风格的匹配性的顺序依次进行，这样通过三阶段的评估与甄选，逐步确认企业需要的人选，最终找到真正匹配的合适人才。

参 考 文 献

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[2]黄红发.人力资源管理笔记：HR晋级之路[M].北京：人民邮电出版社，2018.

[3]张登印，李颖，张宁.胜任力模型应用实务[M].北京：人民邮电出版社，2014.

[4]冯颖.HR实务招聘手册[M].北京：化学工业出版社，2012.

[5]赖华强.浅析企业人员招聘中存在的问题及对策[D].南京：南京理工大学紫金学院，2017.

[6]王军平.人员招聘中存在的常见问题及对策[D].西安：陕西铁道工程勘察有限公司，2019.