王艳萍

摘要：财务共享服务中心是以信息技术为依托，以财务业务处理流程为基础，通过结构组织优化、流程与秩序的规范、在低成本运营条件下，提供专业化的分布式服务管理模式，这也是现代企业降低运营成本，实现企业高效价值输出，为企业提供优质服务的重要路径。

关键词：企业;财务;共享;服务

财务共享服务中心通常是一个独立的实体，是集财务服务、业务运作、财务数据、服务中心功能为一体，以企业制度标准化、流程科学化和精简化为管理手段，最终实现低成本、高效率、强内控、防风险的财务管理目标。

1.构建财务共享服务中心必要性分析

1.1可以强化集团财务管控。通过实施财务共享服务可以实现财务制度统一化，统一核算标准化，标准业务流程化，流程表单化，重复的工作单一化，复杂的工作简单化，分散的工作集中化。以专业、高质量、高效率地标准提供服务，实现了资源集中调度下的风险集中控制，推进业财一体高度融合，强化集团整体财务管控能力。

1.2可以为企业降本增效。通过实施财务共享服务将大大提升财务数据处理效率和数据处理效果，在业务量不变的前提下，减少人员成本和专业要求，或者是业务量增加的情况下，人员保持不变，发挥规模效应，不仅实现了降本增效，还提高了工作效率和质量。

1.3可以为企业创造价值。通过实施财务共享服务使财务部门逐步由成本中心向利润中心转变。可以利用“财务共享服务中心”向其他公司提供有偿服务，转型为利润中心以创造价值。

1.4可以实现真正意义上的财务变革，工作效率的提高，成本的更低。企业将重复性业务活动整合到共享服务中心处理，减少业务部门重复性工作，集中精力和时间专注于高增值的核心业务，增强企业竞争力，目的是提高效率，降低成本，提高客户满意度。

1.5可以促进财务人员转型。一是使财务职能在各级财务组织之间进行重新分配，是促进财务人员的转型，不是直接减员、裁员。二是促使战略财务、业务财务、共享财务职能界面变得更加清晰，在履行其财务职能时互相协同配合作业，但有不同的侧重点。三是企业的财务管理职能得到充分发挥。

2.构建财务共享服务中心的新路径

2.1战略定位。集团财务发展历程是分散、集中、共享、服务。目前集团处于分散到集中，提高集团管控能力的过渡期。信息化技术、人工智能、云平台服务高速发展，支撑集团“弯道超车”，快速由集中模式过渡到共享服务阶段。因此，要以服务集团战略发展，实现标准化、流程化作业模式，提升财务管控能力和控风险能力，促使财务操作型业务与管理职能相分离实现财务转型，降低财务成本为目标，将财务共享中心打造成为集共享服务，财务管控，大数据分析，财务人才培养的管控平台，最终成为集团的利润中心。通过财务共享实现核算标准统一、操作流程统一和财务人员的一体化管理，能够提高财务管理水平。

2.2组织模式。按照流程化运作、同质业务归并、高效协作、人员均衡、管理跨度合理為原则，以财务共享服务为切入点将财务人员角色分为四类角色，战略财务、业务财务、共享财务和虚拟的专家团队。战略财务可以虚拟化，即将集团高素质、高水平专业人员组织起来负责战略规划、财务规章制度、预算管理、成本管理、团队现在身份保持不变，进入集团战略人才库管理。

2.3建设模式。财务共享中心运营模式分为物理集中的财务共享中心和虚拟的财务共享中心。一是物理集中的财务共享中心。物理集中的财务共享中心一般分为“单中心”、“多中心”两种模式，模式的选择要与企业集团实际的管理架构、财务共享中心运营实际情况相匹配。其中，“多中心”模式可以依据“地域”、“板块”或“地域+板块”进行融合，根据各中心之间的关系又可分为总分模式、平行模式、联邦模式。二是虚拟财务共享中心。虚拟财务共享中心不是将所有共享中心的人员集中到一个统一的地点，而是通过标准的业务财务流程、统一的财务核算标准、高效的财务共享平台以及先进的网络技术、通讯技术等，将不同区域的员工联结起来。虚拟财务共享中心模式下，在组织人员方面，集团财务部可以作为管理中心进行统筹共享复审、资金结算等工作，如此可以整体把控核算质量，加强风险管控;而不同区域的财务人员则负责更贴近业务实际的共享初审工作，同时负责与业务更加融合的业务财务工作。

2.4平台建设。财务共享的实现基于信息化系统建设，业务办理离不开功能系统间信息交互，如全面预算系统的执行监控，税务管理系统的发票信息传递，这些涵盖税务、资金、应收应付款项、报表、财务分析等系统建设应为财务共享必备的基础平台。其中，财务共享服务数据大屏系统架构分数据来源、数据采集、分析建模、应用与可示化四个层次。数据来源方面大屏系统可自动采集财务共享服务系统和与之互联互通系统数据，员工也可手动填写。数据采集实现实时数据交换、数据集成、数据治理。分析建模采用统一建模与管理的形式。系统可视化模块可实现高级分析、数据应用、商业分析、自助分析功能。现阶段，财务核算系统、资金管理系统可实现集团本各分子公司使用，可实现有效的单据联查、推送、协同等功能。银企直联支付及凭证自动生成业务逐渐成熟，费用报销系统、影像系统、电子档案系统正在搭建，OA系统开始使用，为财务共享提供了必要的信息平台。同时，想要实现共享，一方面要实现上述系统的完整配备，另一方面要实现有效联动。

3.结束语

总之，建立财务共享服务中心，这是一种实现共享服务的惯用方法，并已被许多跨国企业所采用。建立一个全新的共享服务中心将引发组织的重大结构调整，它需要一个全新的地点、全新的人员、全新的信息系统以及全新的流程，是财务不断标准化、专业化、流程化、信息化和智能化的过程。这些全新的因素将为共享服务中心的独立运作创造充分的条件。由此可见，财务共享服务中心的效能将日益凸显，必将促进了整个财务行业的变革创新。

参考文献：

[1]郭黎明，浅析财务共享服务中心：利弊与建议[J];中外企业家;2018年16期

[2]彭誉中，关于现代企业建立财务共享中心的分析与探讨[J];时代金融;2017年26期