黄晔

摘要：挣值（EV，Earned Value），指项目实施过程中某个阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。在项目管理初期，项目经理评估项目的状况很困难，项目管理状况只能靠预估，挣值管理系统就是应这样的需求产生的，用于整合成本、进度计划以及成本管理过程中的风险控制。使用挣值管理的好处是：准确描述项目，准确及时确定趋势，准确及时识别问题点以及为过程改进提供基础。挣值管理强调较早的识别困难和解决困难。挣值管理法作为一种项目早期的预警系统，能够较早的确认趋势和变化，项目经理可以用充足的时间去进行过程改进。小的偏差相对于大的偏差而言更容易进行调整。因此在项目过程中持续不断使用挣值分析法，可以随时监测出小的和容易调整的偏差，以防止项目出现大的异常风险。

关键词：挣值（EV）;计划值（PV）;实际成本（AC）;成本偏差（CV）;成本執行指标（CPI）

在项目管理过程中，时间，成本，质量是项目的管理三大核心要素。项目管理的所有工作都是基于这三个要素展开的。挣值分析法是成本管理的主要方法，同时对项目的进度也进行了管理。项目的成本管理必须要在全寿命期对费用进行控制和管理和优化。并且在管理过程中既要考虑建设成本的最小化，也要考虑项目运营盈利的最大化。项目成本管理是个动态的过程，阶段别做到成本、进度以及质量控制的统一性，确保阶段的项目保质保量按时完成。

基于挣值分析法在项目成本及进度管理中的优秀管理工具，选取挣值分析法作为此次项目成本管理主要手段，挣值是通过项目开始时的计划与完成的工作进行对比，估算出一个项目何时完工，通过对项目已经完成的部分进行评估，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。其挣值分析法可以做到全阶段的成本及进度控制。

挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）。

挣值分析法的四个评价指标包括：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指标（CPI）和进度执行指标（SPI）。

一、进度偏差（SV，Schedule Variance），指检查日期EV和PV之间的差异

SV=EV-PV=BCWP（实际完成工作预算成本）-BCWS（完成工作实际成本）   当SV为正值时，表示进度提前;                                         当SV等于零时，表示实际与计划相符;当SV为负值时，表示进度延误。

二、成本偏差（CV，Cost Variance）

指检查期间EV和AC之间的差异。

CV=EV-AC=BCWP（实际完成工作预算成本）-ACWP （完成工作实际成本） 当CV为正值时，表示实际消耗的费用低于预算值，即有结余或效率高;当CV等于零时，表示实际消耗的费用于预算值;当CV为负值时，表示实际消耗的超出预算值或超支。

三、成本执行指标（CPI，Cost Performance Index）

指项目挣值与实际费用之比（或工时值之比）。

CPI=EV/AC

当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用;

当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合;

当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用。

四、进度绩效指标（SPI，Schedule Performance Index）

指项目挣值与计划值之比。

SPI=EV/PV

当SPI>1时，表示进度超前 ;

当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同;

当SPI<1时，表示进度延误 。

项目成本管理目标是确保在批准的预算内完成项目所需要的各个过程。项目成本管理的基本流程。一、建议成本预算的基准计划;二、衡量和评价阶段别的进度;三、比较实际进度和基准进度的差异;四、查找问题发生的根本原因;五、解决问题并跟踪改善效果。期中基准的环节是衡量和评价阶段别的进度以及比较实际进度和基准进度的差异。

以今年主导实施的公司内1工厂推进智能制造物流自动化项目为例进行阐述。综合运用项目成本管理的基本步骤以及挣值分析法进行项目管理。本次项目的物流自动化改造的总预算费用为405万，项目计划工时为90天。

表1 表达了最终所确定的该项目进度计划以及基本预算状况，并且列出各项工作的实际费用。表1 完成了步骤一 成本预算的基准计划。

表2 该项目各项作业进度的计划和实际对比的甘特图。可以直观看出作业别的进度状况。以便及时发现问题解决问题。

步骤二 衡量和评价阶段别的进度。50天是这个项目的关键节点，所以选择40天节点对项目进度及项目成本进行分析评估，及时调整项目进度以及优先的等级。90天对最终结果进行分析评估，为后期的2工厂推广物流自动化提供优化方案。这里不仅使用甘特图对项目的开发进展进行跟踪管理，并根据算出表3 10天一个阶段计算各项评价指标的关键成本参数，进一步计算出40天时间节点时项目的主要评价指标（表4），费用偏差（CV），进度偏差（SV）， 成本执行指标（CPI）和进度绩效指标（SPI），以数字化明确的确定出项目实施的成本及进度状况。再画出挣值分析法示意图（表5），可以更直观的看出阶段别的成本及进度状况。

由示意图可以得出以下结论。初期进度超前，且成本控制得当，但是在60天以后进度出现延迟，费用总体控制良好，部分项目在中期有波动。最终结果，项目成本385万，项目时间95天，比预期时间延误了5天，项目质量良好，现场可顺利运营。

步骤三： 比较实际进度和基准进度的差异。由挣值的各项指标看来，这次项目成本管理过程有效，项目按照实际进度稍有延误但成本得到有效的控制，稍有结余。通过细部流程进行分析，主要不足点是： 一、对于硬件的费用预估不准确，忽高忽低;二、对异常Port 数量估计不足，导致这份费用上升较多;三、物流调动系统soft 委外开发，出现开发时间delay 10天，主要问题是外部人力对现场流程的不熟悉并未和现场工程师做好充分沟通。以上三点在后续项目中需要详细导出改善及管控方法。

步骤四：查找问题发生的根本原因。用5why 分析法对问题发现原因进行深入分析。1why：硬件需求数量和改造量计算错误以及系统开发过程流程理解错误。2why：在项目开展初期硬件团队和软件团队没有协同检讨。3why：项目Leader在计划编制过程中遗漏;4why： 本次项目Leader 为现场技术工程师，统筹能力欠缺;5why：项目管理的核心管理Process 需要有点检Check list ，保证关键步骤不发生遗漏。这次的项目管优点是： 公司内部工程师参与度较好，公司内部开发调试项目都按照目标完成，且因为是内部人员参与多，所以在联合调试的过程中节约了5天，保证了总体进度的按计划完成。

步骤五：解决问题并跟踪改善效果。在2工厂的实际项目运营前，团队人员在项目Leader 的引导下，进行了1工厂 项目的总结和问题点以及优势项目的总结会议。并制定了10天为一个阶段的评估细则。再次基础上还做了一次技术挑战，物流调度系统有公司内IT人员自主开发。最终项目的取得了非常好的效果。2工厂物流自动化项目，用了70天的时间并且将费用压缩到350万。取得了很大的进步。

挣值分析法是项目成本管理的过程和结果控制的科学化的管理工具。挣值分析法使用科学化、数据化的评估方法，可以帮助我们更好的做到項目各个阶段别的成本管控情况的判断，并且可以通过作业过的分解找出问题点发生的具体的Point，以便于导出改善方案以及后续的控制。

参考文献：

[1][美]哈罗德.柯兹纳，项目管理（第12版），电子工业出版书，2018年5月第5 版

[2][美]Project Management Institute，项目管理知识体系指南（第6版），电子工业出版社，2018年4月第4 版