赵光硕

会计师事务所及分所一体化高质量发展是事务所做强做优、做精做专的内在必然要求，本次报告对江苏省内某中小所合并后的会计师事务所及分所内部治理进行调研，调查目前会计师事务所及分所一体化高质量发展的现状及主要障碍，并提出推进会计师事务所及分所一体化高质量发展的主要措施及政策建议，以期为我国注册会计师行业总分所一体化高质量发展提供借鉴参考。

党的十九大作出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”的重大判断，深刻揭示了新时代中国经济发展的历史方位和基本特征，具有重大现实意义和深远历史意义。新时代推动经济高质量发展，实现国家治理体系与治理能力现代化，对推进会计师事务所及分所一体化高质量发展提出了新的要求。为探索分析研究会计师事务所及分所一体化高质量的内涵、前提条件，对江苏省内某中小所合并后的会计师事务所及分所内部治理进行调研，调查目前会计师事务所及分所一体化高质量发展的现状及主要障碍，提出推进会计师事务所及分所一体化高质量发展的主要措施及政策建议，旨在及时掌握总分所一体化的运作现状，总结经验、分析问题、提出建议，以期找出一条既符合所情又符合当前我国注册会计师行业总分所一体化高质量发展形势要求的路径。调研方式采用主要负责人访谈、管理团队座谈、员工座谈、查阅管理制度、报表和业务台账、业务档案等。现将调研情况报告如下。

一、总分所基本情况

（一）人员情况（略）

（二）收入情况（略）

二、总分所整合取得的成效

（一）品牌效应凸显

2017年实现整合，分设A、B、C、D、E5个分所。2018年，总部与各分所在业务协作上进一步协同，执业标准上进一步统一，管理流程上进一步整合。当年，在新一轮行业综合评价中X所主营业绩突出、内部治理加强、人才队伍壮大、党团建设领先，荣获省注会行业AAAAA殊荣，荣登全省十强。并位列全国百强所，提前实现了事务所“十三五”规划确定的收入目标。党团文化工作成效显著，新华日报多次专版或专题宣传。

（二）人才集聚加快

2017-2020年X总部新入职并且仍在职人数40人，其中研究生10人，资深注册会计师3人，注册会计师9人，高级职称3人。在招聘过程中，应聘人员之所以选择X的原因是声誉、品牌和团队凝聚力。

（三）业务拓展多元

总分所整合，各方面优势、特色互补，相得益彰。在保持财务审计业务稳定并有所增长的前提下，总部和各分所都有自己的业务特色。D分所的业务特色是高新技术企业保姆化服务、信用评级和税务咨询业务;C分所的业务特色是代理记账和社会组织服务;E分所的业务特色是参与发债业务;A分所的业务特色是政府采A务;B分所的业务特色是近千家外商企业、台资企业服务、村账代理服务以及破产管理人业务。业务多元发展，汇聚成X合力，基本实现了在江苏省有一定影响、有自身特色的会计师事务所发展目标。

（四）创新协同增益

总分所整合，各分所可以以总所名义承接业务。其中C、D分所受益突出，2020年D分所业务收入增长55%，C分所业务收入增长19.63%，均高于总分所和总部平均增长幅度。

（五）管理整合加速

一是总部内部制度和执业标准在分所至少形式上得到贯彻。调研中我们查阅了各分所管理制度和业务档案，各分所均有管理制度，有的直接是总部下发制度汇总，有的是在总部制度基础上，结合分所实际情况补充增加自订制度。业务档案格式均采用总部格式。二是以总所名义承接业务均在系统中备案和报告取号。三是学习型组织的理念逐步加强。各分所积极参加总所主办的专题和后续教育培训，特别是2020年事务所第三期培训，各分所均开通远程视频就地参加培训。

三、存在问题

（一）思想认识有待统一，总分所管理架构有待完善

当前总所与分所仍然存在“形似神散”迹象，根本症结在于总分所价值理念和利益诉求不一致，但形成原因又有所差异。从调研的情况看，一是总所本着做大做强的良好愿望实施重组合并，但由于文化融合基础不牢、跟进不力，导致合并后的业务整合、人员整合、制度整合举步维艰。一方面表现为选择“勉强凑合着过日子”的做法，少数业务部大家各干各的，“分灶吃饭”、互不干涉，井水不犯河水，维系表面统一;表现在内部管理上，看似相安无事，实则暗自较劲，貌合神离;同时对分所不闻不问，事不关己，高高挂起。另一方面有人认为：发展分所对总所不利，从过去的两年多来看，总分所实质性合作尚少;很多招投标项目是以总所名義接单子，但从报告质量来看，无论人员素质、业务质量达不到期望值;有的分所本身规模偏小等等。

二是分所为了利用总所品牌、执业资格参与投标，“委身”加入成为其分所，但在“借壳”目的实现后并未真正提升自己的境界和素养，在此情形下，总分所关系十分脆弱，统一的质量控制和内部管理并未落到实处。一方面表现每个分所同时统一经营至少二块牌子一套班子，有的分所甚至是四块牌子、五块牌子一套班子，并且仍包括原会计所，当然客观上是为了拓展业务，但主观上也不排除保住“自己的一亩三分地”，总分所业务不能整合，存在两张皮，;另一方面有人认为：分所好不好，关键看总所强不强，现阶段总分所管理架构运行机制尚不正常、专业标准只是形式统一没有具体指导。

（二）分所人才层次偏低，专业胜任能力不够

一是分所规模普遍偏小，人才层次偏低。二是分所注册会计师平均人数少，无法形成规模效应。三是人才年龄偏高，后备力量不足。少数分所注册会计师队伍年龄老化严重。四是执业队伍不稳定。

（三）风险意识薄弱，内部质控流于形式

近三年来，总分所在调整、优化自身市场定位、突出专业服务特色的同时狠抓执业质量控制，取得了积极成效，其中个别所走上了小而精、小而优的良性发展道路。但从调研的情况看，由于主客观方面的原因，总所个别部门、少数分所重业务开拓、重收入提高、轻质量控制甚至弱化质量控制的现象仍未有效改变。从主观方面看，由于股东年龄偏大等原因，风险意识和责任意识相对薄弱，易于放松质量控制;从客观方面看，日益激烈的市场竞争，导致事务所生存空间越发受到挤压，在执业能力和优势明显处于下风的情况下，事务所要求生存，难免会将主要精力集中在揽取业务上。

（四）激励与约束机制不足，内部治理有待进一步完善

1.激励与约束机制不足。调研中了解到总分所员工的薪酬制度主要采用的是固定工资+绩效。但绩效考核情况不容乐观，主要表现在一方面绩效考核指标不够具体、考核标准不够清晰、评价方法不够规范，多为定性考核，指标相对粗略;另一方面绩效考核的实施过程不够客观、透明。

2.内部治理有待进一步完善。表现为顶层设计不到位：管理粗放，股东会、董事会、专业委员会运行不正常，股东会召开较少，一年只有一次，只有决议签字，没有会议记录和和表决程序;股权结构不合理等。

3.所文化建设不健全。调研中业务骨干反映，总分所之间、总所部门之间、分所之间业务交流、党团建、文体活动偏少，对员工的生活关心、福利安排和思想教育措施不够，所文化建设不健全。

四、相关建议

新时代我国经济进入高质量发展阶段，需要注册会计师提供高质量的专业服务，发挥高质量的经济信息在资源配置中的支撑引导作用。总分所应以强烈的责任意识和担当精神，积极投身新时代，更好服务国家建设，充分发挥专业优势、职业优势、实践优势，自觉把各项业务融入到服务国家工作大局中，大力提高专业服务质量。总分所一体化高质量是事务所做强做大做久、做专做精做优的内在必然要求，是真真切切地关系到我们能够走多远、走多久的一项十分重要的制度安排。为此，调研提出建议：

（一）统一思想文化观念 建立总分所管理委员会

总分所全体同仁要切实把思想和行动统一到推进总分所一体化、推动分所高质量发展上来，把“党建强、发展强”作为事业追求的目标，牢固树立大局意识、全局意识、合作意识，自觉践行“以审计精神立身，以创新规范立业，以自身建设立信”的核心价值观;分所管理团队要全面对接总所各项制度，查漏补缺，补齐短板，自觉学习并认真贯彻总所关于总分所一体化的规定和要求，主动学习文化理念，讲纪律，守规矩，有担当，有责任，从整个事务所的角度出发思考问题、开展工作;要主动跳出分所看问题、谋发展，积极对标总所相关要求和规定，逐步缩小与总所的差距，加快推进总分所一体化。

建立总分所管理委员会，同时下设专业标准与质控、人事管理与培训、战略规划与财务审计三个工作委员会，具体明确工作委员会职责、运作方式、人员条件、经费管理、年度考核等等，从而加强总分所工作互动、制度完善、指标考核、质量控制，促进总分所一体化高质量发展并防范风险。

（二）大力培养和引进高端人才，着力提升专业胜任能力

人才是第一资源，大力培养和引进高端人才，着力提升专业胜任能力，健全会计师事务所治理体系、完善会计师事务所质量控制体系，以良好的职业形象、高素质专业队伍，赢得社会对X的广泛认可。总分所管理团队要强化带好队伍的责任意识，树立长远的发展观念，切实做好人才的“选、用、育、留”，确保人才进得来、用得好、留得下，打造一支德才兼备、能力突出、结构合理的人才梯队。

（三）找准目标定位，突出差异化服务，积极扩大市场份额

发展是第一要务，是解决一切问题的根本，只有业务不断得到巩固和发展，才能在市场竞争中处于不败之地。总分所要有“小发展、大问题，大发展、小问题”的发展意识，有“逆水行舟、不进则退”的危机意识;业务收入增长速度不应低于行业平均增长速度，力争3-5年翻一番。

（四）牢固树立风险意识，设立专业服务团队，全面提升执业质量

执业质量是我们赖以生存的生命线。悠悠万事，唯此为大。当前在依法全面从严监管的大形势下，主管部门和行业协会对会计师事务所监督检查和处罚的力度不断加强，这势必要求我们要牢固树立风险意识，切实抓好执业质量。“明者防祸于未萌，智者图患于将来”。全面提升执业质量，就是要贯彻高质量发展理念，持续不断地强弱项、补短板，抓好执业规范化建设，自觉将风险意识、质量意识、规范意识、责任意识贯穿于项目遴选、执业过程、底稿编制、报告出具等始终。

（五）加大资金投入和人员整合，全面实施信息化，提高管理效率和效果

管理信息化是事务所未来发展的必然趋势，也直接决定了事务所的管理水平和竞争能力。在具体开展信息化管理时，一是需確保事务所业务、人员、客户、财务等的实时联动，从而有效实现事务所内部资源的深度开发，提高管理效率和效果;二是信息化系统应考虑进一步加强事务所的内部信息交流和沟通，及时实现审计经验和专家知识系统的固化与积累，实现对项目及其项目组人员的及时跟踪管理，从而达到注册会计师行业企业的办公自动化、风险控制智能化、管理水平的现代化，从而实现整个会计师行业的产业升级。

（六）致力构建职业文化，提升品牌影响度，推动总分所高质量发展

致力构建诚信、专业、尽责、协同的事务所职业文化。“诚信”：至诚者通天，不诚者无物，无论是注册会计师本人，还是事务所自身，信誉是最大财富，品牌是无价之宝。在事务所层面主要体现在独立性和专业胜任能力，要求注册会计师在执业过程中应做到完全诚实、公正无私、没有偏见、客观地认识事实、不偏袒。“专业”：在事务所层面主要体现在专业服务能力。包括人力资源配备（关键是选派符合资格条件的项目负责合伙人;执行审计工作需要知识和经验丰富的审计人员）、质量控制（建立以质量、责任、风险控制为导向的业务人员业绩评价、薪酬及晋升的政策）、为提供高水平审计质量的专业服务建立了知识保障体系。“尽责”：在事务所层面主要体现在严守约定、执行准则。不仅包括履行勤勉义务、忠于职守、把控质量、保密义务、按时提交报告等，还须履行相应的社会责任，维护公众利益。“协同”：在事务所层面主要体现合伙人之间、总分所之间的统一与合作。包括执业理念、专业标准、薪酬及晋升政策、客户沟通、业务收费等等。

（作者单位：江苏省资产评估服务中心）