廖岚生

DOI：10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2021.10.

摘 要：保险行业在国民经济中发挥着重要作用，随着保险市场体系的形成，市场活力不断增强，市场主体不断增多，社会影响不断扩大。但保险行业在发展中也存在许多问题，尤其是粗放的发展方式，制约行业长远健康发展，需要保险公司深化经营管理，转化经营方式，促进经济效益可持续增长。全面预算管理是许多保险公司的经营管理工具之一，是提高竞争力、加强内部控制和战略管理的重要手段。保险公司应用全面预算管理获得了良好的效果，为实现战略目标提供了强有力的支撑，同时存在一些不足，因此本文对保险公司的全面预算管理进行详细分析，并提出相关应对策略。

关键词：保险公司;全面预算管理;预算管理体系;战略目标;合理配置

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）05（b）--03

全面预算管理开始于20世纪20年代，已经成为现代企业制度下一种基本的管理方法。全面预算管理以企业特定的管理目标为导向，处理相关业务关系，组织管理活动，其核心是价值管理，主体是财务活动，目的是企业管理目标的实现。随着我国市场经济的发展，全面预算管理被引入应用，对企业的发展产生了积极作用。作为现代化的企业，保险公司需要建构全面预算管理体系，强化控制和管理资金，在市场竞争中立足。全面预算管理在保险业界的实施，促进保险公司竞争能力的增强，经济效益、工作效率的提升，有利于企业未来经营目标的实现。全面预算管理在保险行业处于起步阶段，但存在一些问题，需要保险公司重视全面预算管理，改变管理方法。

1 全面预算管理的作用及内容

1.1 全面预算管理的内涵

随着企业全面管理的发展，全面预算管理应运而生。在科学分析和预测内部、外部环境的基础上，对企业未来一定时期的财务成果、生产经营等目标与规划，用数量和价值来反映，就是预算。18世纪英国首先出现预算，美国一些企业在19世纪末，将预算作为企业经营管理活动的基本方法之一。随着标准成本会计的出现，以及运算管理方法的需要，20世纪初，预算管理快速发展，企业内部预算管理更加可靠[1]。相关理论研究和政策建设也不断发展。预算管理的具体内容更加明晰，企业各职能部门经济活动的协调和控制采取预算管理的方式，普遍认为预算管理是控制、协调与考评企业内部经营过程，以预算为中心。改革开放以后，我国市场经济不断发展，企业管理开始引入全面预算管理并日益得到重视和推广，全面预算管理广泛实行。全面预算管理通过预算、分配、考核、控制企业内部的财务及非财务资源，对生产经营活动进行有效组织和协调，实现既定的经营目标[2]。全面预算管理具有前瞻性、整体性、管控性，通过协调、编制、执行、控制经营活动，实现企业科学发展，完成经营目标。

1.2 全面预算管理的作用

1.2.1 促进企业战略目标的实现

企业实行全面预算管理，使战略目标更加细化。全面预算管理分解企业的战略目标，形成短期工作计划、中期工作计划。工作计划中，又制定可量化的预算，涉及企业经营全过程、全体工作人员。企业各部门管理者和员工，能够明确自己的权责，以及岗位的工作重心[3]，为实现战略目标提供有效的管理手段。通过全面预算管理，调动全体员工的积极性，使其能够更好地完成企业的战略目标。

1.2.2 合理配置资源

企业追求经济利益的最大化，合理配置资源是重要的手段。物力、财力、人力是经营管理的基本内容，也是稀缺资源。企业中各个部门可能忽视总体资源配置情况，为了完成自己的工作任务，片面追求部门利益，没有合理配置资源。出现浪费资源，为实现工作目标，用最大化的资源配置的情况。通过全面预算管理，可以使各个部门做好正确的定位，正确认识本部门与其他部门之间的关系，本部门与总体之间的关系，促进资源的优化配置。预算通常是总体平衡的方式，进行双向沟通。全面预算管理建立了有效的机制，促进合理配置资源[4]。编制预算时，为实现公平与效率，达到预算的平衡，会有效沟通各部门与管理层，以及各部门之间。利用良性博弈机制，实现企业内部有限资源的合理配置。

1.2.3 優化企业治理结构

现代企业经营管理方式不断变化，企业经营者与所有者是委托代理关系。经营者更加关注既定的企业计划是否可以完成。所有者对企业价值最大化、利益最大化更加关注。在企业经营管理中，经营者追求自身利益，与所有者利益可能存在偏离，导致产生一些矛盾和问题[5]。优化企业治理结构是企业不断追求，全面预算管理可以提供有效的保障措施。全面预算管理分解总预算，体现了经营目标的量化，建立了一定约束机制，同时对一定时期内不同层次经营者和员工的工作目标予以明确，从而降低经营中的风险。通过预算优化企业治理机构，将企业内部管理与外部风险相结合，促进企业管理机制的改进。

1.2.4 促进经营业绩评价

企业内部对各部门工作业绩进行评价时，经常以预算中的重要指标作为衡量的基本尺度。全面预算管理提供了重要的考核标准，促进企业经营业绩的评价。企业可能根据预算的完成情况，为定期或不定期的考核评价提供参考[6]，理清责权，分析差异，进行相应奖励或者惩罚。同时进行结果分析，及时发现问题，对今后的工作计划进一步的调整，根据预算的标准，使各部门、各岗位员工完成既定的工作。

1.3 全面预算管理的内容

1.3.1 预算编制

全面预算管理的基础就是预算编制。企业进行全面预算管理中，第一步是进行预算编制。在预算编制前，首先需要对企业的经营目标、战略、工作计划等进行全面的梳理，明确其中的关系，能够编制科学的预算，更好地提高预算管理效果。企业的战略由企业的愿景转化而成，企业的战略目标分解成具体的实施方式，成为经营目标、年度预算、工作计划。通常采取自下而上、自下而上，或者两者相结合的方式进行预算编制。

1.3.2 预算调整

企业编制完预算后，根据原有计划和预算，各级预算单位开展各项工作。市场环境瞬息万变，企业在经营管理过程中，面临着不断变化的内外环境，因此，在实际执行预算的过程中，根据年初编制的预算，可能与变化的情况不符合，需要合理调整。通常根据企业内部的流程、制度等科学调整预算，保证预算管理的严肃性。

1.3.3 预算控制

企业完成编制预算，开始执行预算。在此过程中，需要有一定的方法和形式控制预算的实施，使其能够按照既定目标进行，保证企业战略目标的实现，保证预算管理系统的良好运转，有序对预算进行执行和控制。预算控制需要企业全体员工共同参与，作为全面预算管理的核心环节，预算控制与预算目标的实现密切相关。实际与预算的差异，为工作评价提供依据，可以总结企业预算管理的具体情况，不断完善全面预算管理。

1.3.4 预算考评和激励

总结企业一次预算管理循环，需要进行预算的考核评价。预算考核评价是全面预算管理工作不断改进的基础，为企业未来经营管理的改进提供重要参考。预算的考核评价为业绩评价提供了考核标准。针对量化的工作计划进行考评，激励各个部门员工的参与热情，明确工作目标和方向，调动员工的积极性。管理层通过预算的考核评价，了解内部管理中的问题及成效，及时纠正，从而实现企业的顺利运行。

2 保险公司实行全面预算管理存在的问题

2.1 对全面预算管理认知不完善

保险公司管理层没有充分认识全面预算管理，或者缺乏全面预算管理理念，对全面预算管理的认知有待提升。在制定预算管理制度方面，存在一些误区。在全面预算管理中，一些保险公司忽略内部其他资源的管理，只是控制财务和资金的收支。比如没有考虑人力资源。保险公司的业绩、经营效率的高低，与人力资源的管理水平有直接的关系。任何管理方式没有兼顾到人的作用，就会影响决策的实施，不能调动员工的工作积极性，从而无法发挥人力资源的价值。各部门编制本部门的预算时，有的故意隐瞒真实的能力水平，避免难以完成预算目标。预算管理部门不能清楚了解各种情况，影响资源的配置，可能出现需求小的资源过剩，有需求的得不到资源等，无法最大化发挥保险公司的资源与资金的价值，不利于保险公司年终时预期业绩目标的实现。有些保险公司只是将全面预算管理作为财务部门的事情，确定主要指标后，年度预测数只要财务部门牵头组织部门编制即可。有的认为没必要编制过于复杂的预算，单纯根据近年或上年的数据，按照一定比例编制预算，很难有效开展全面预算管理。

2.2 组织机构不健全

建立健全的预算管理组织机构，是保险公司实行全面预算管理制度的基础。预算管理组织机构包括预算执行部门、预算决策部门、预算管理部门等，负责专门的预算管理工作。不少保险公司只是由财务部门统一负责预算管理工作。财务部门的工作中，本身已经负责财务核算审计。保险公司将预算管理工作纳入其部门中，容易出现工作懈怠、工作量大、工作失误较多等现象，从而降低整体的财务管理水平及质量。缺乏专门的组织机构的监督，以及科学的编制预算管理，可能无法顺利实行预算管理制度，不能达到预期的效果。

2.3 执行不到位，无法及时调整偏差

有的保险公司中，财务部门联动归口管理部门，严格执行变动费用、固定费用预算额度，一些赔付成本、销售成本、人力成本，不由财务部门涉及管控，与预算目标联动性不强，不利于达成预算目标。预算管理目标下达时，保险公司对预算宣导力度不足，只传达到分公司负责人及总公司各部门，基础员工与具体执行层，缺乏基本概念，不了解预算目标，影响预算执行。保险公司在经营管理中，采取全面预算管理时，预算编制的依据往往是一定比例的保费收入。虽然是一种简单有效的方法，但没有考虑到保险公司的具体特点。保险收入有一定的阶段性、季节性，与其他企业不同，并不是所有时间段都有定量的保费收入。没有及时调整预算目标，预算收入与实际收入难免出现误差。保险公司基本是一年一次调整预算目标。有的部门申请预算时，预算费用加大，不断减少实际的工作量，减轻工作压力。部门要全年把控工作，一年一次调整预算的频率，不符合需求。预算管理制度执行力不足，预算与实际偏差容易拉大。

2.4 保费收入预算管理不科学

保险公司最主要的收入是保费收入，通常保险公司在考核员工或部门中，以保险销售业绩为目标。对客户的充分调查、对市场的了解往往被忽略。过高的预算目标、过快增长的业绩会过度增加员工的工作压力，容易出现保险赔付率增高、业务或服务质量下降，可能帶来一定的经济风险。

2.5 预算考核体系不完善

一些保险公司没有将业绩评价与预算考核紧密结合，不能充分发挥预算的作用，还有的公司缺乏科学的预算考核激励机制，导致保险公司内部不重视预算工作，甚至略显抵触。预算未起到控制作用，导致预算相关制度形同虚设，不能真正实行全面预算管理工作，或者流于形式。预算不是保险公司的管控工具，而是财务层面的统计预算。人口老龄化不断发展，养老健康问题越来越受到关注，在保险公司投保的越来越多。市场需求不断扩大，市场竞争也越来越激烈。有的保险公司忽略成本控制，一味拓宽业务渠道，盲目扩大保险规模，抢占市场。成本过高，导致最终核算时，保险公司的成本费用比实际利润费用更高。预算与实际经济效益产生较大的偏差。保险公司加强拓展投资市场前线，拓宽市场的同时，预算考核不全面，忽略后勤部门或其他部门的预算考核，资源资金浪费的行为无法有效控制。

3 保险公司全面预算管理的策略

3.1 树立科学的全面预算管理理念，提高认知

保险公司要坚持“以人为本”的管理理念，明确经营目标，激发员工参与预算管理的积极性。保险公司要加强全面预算管理意识的宣传，使管理层和员工都树立全面预算管理理念，了解全面预算管理，提升对全面预算管理的认知。各个部门应加强沟通，根据企业的发展战略，合理配置内部资源。重视人力资源管理，根据实际情况不断调整考核目标，结合部门考评与个人考评，顺利开展全面预算管理工作。从上到下，深入了解全面预算管理的内涵及作用。从经营管理层、决策层到每个员工个体，充分认识全面预算管理的意义。保险公司上下贯彻实行全面预算管理，明确自己是风险把控者。财务部门与其他部门形成有机整体，配合协调，才能顺利实行全面预算管理。在思想层面上，保险公司的全体人员达成共识，为全面预算管理营造良好的内部条件，才能充分调动员工的积极性。

3.2 建立和完善组织结构及预算管理体系

保险公司实行全面预算管理，为达到更好的效果，需要建立相应的预算管理组织结构，构建完善的全面预算管理体系。设置预算管理委员会，包括监督部门、管理部门、审批部门、执行部门等。做好部门与部门之间的对接，监督和控制全面预算管理的各个环节。各部门要相互协调，共同参与配合全面预算管理工作。各部门属于平行的层级，但权利方面要相互制约。财务部门牵头负责，其他部门协调配合。加强对员工的管理，规范员工的工作行为，建立预算管理规章制度，为全面预算管理提供制度保障，按照制度办事，提高预算管理的执行效率。

3.3 加强预算执行力度

全面预算管理制度配套设施是否完善，全面预算管理制度权威性如何，对全面预算管理的有效实施有关键性的影响。保险公司需要监督经营管理的各个环节，同时调动人的因素。要求各部门遵循预算方法，严格完成工作。定时检查各个部门的工作，不能审批通过任何不合格的项目，促进贯彻落实全面预算管理工作。注意加强管控全面预算管理的实施过程。可以安排专人专岗，动态化跟踪和监控全面预算的执行情况。以季度为单位汇总数据，对比预算与实际的情况，分析存在的偏差，寻找偏差原因，为决策层提供参考，及时调整，解决存在的问题，促进全面预算管理的科学实施。围绕目标，精准实行策略，适时把握执行方向。有条件的保险公司，可以以月为单位，进行月度控制，尤其是对于管控现金流、费用类预算目标。

3.4 完善保费收入预算体系

保险公司要综合考虑市场动向、自身的经营战略、融资环境、政策环境等，建立完善的保费收入预算体系。另外，为更加准确分析，还需要分析通货紧缩、通货膨胀等因素，合理判断保费的收入。保险公司最好一个月一次，或一个季度一次调控预算管理，及时把握预算执行情况，避免执行不到位，或者可操作性不强等问题。

3.5 完善预算考核体系

保险公司要设置科学的考核指标，加强考核全面预算管理的效果。如果预算目标与实际不符，要及时调整。对于一线的市场销售人员，以及其他后勤员工，要进行绩效考评，设置合理的绩效考核目标。制定完善的激励机制，引导员工提升工作效率，完成预算目标。全面预算管理中，预算考评机制不可或缺。建立全面预算考评体系，奖罚分明。细化预算指标，根据考核办法及考核标准，落实经济目标责任制，促进达成保险公司的经营目标。

4 结语

综上所述，全面预算管理包括预算编制、预算控制、预算调整、预算考评等一系列管理活动。保险公司实行全面预算管理，是有效提升综合竞争力的重要途径。保险公司要认识到自身存在的问题，提高对全面预算管理的认识，建立和完善组织结构及预算管理体系，完善保费收入预算体系，加强预算执行力度，完善预算考核体系，实现公司的战略目标。

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