[摘 要]产能过剩对于水泥行业来说无疑是近几年被提及频率非常高的一个热词，它导致的结果之一就是水泥在较长的时间内一直处于供过于求的状态，所以我国水泥业步入了谷底——利润微薄甚至亏损的时代。文章以海螺水泥为例，对水泥业成本控制的现状进行研究探讨，主要使用案例分析法，通过对比海螺水泥与其他水泥企业的财务数据，找出其成本控制优于同行的有效措施，以期对我国水泥业的其他企业提供参考。

[关键词]水泥行业;成本控制;海螺水泥

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.13.126

1 引言

长期以来，水泥作为基础性原材料，对于我国经济建设有着极大作用，同样地，水泥工业也是我国国民经济的中流砥柱，它的发展在某种程度上代表着我国综合实力的发展。我国水泥产量从1985年至今一直保持着世界第一的高水平。受2010年的4万亿元投资的高度刺激，中国水泥市场更是展现出供不应求的势头。然而，在2011年众多水泥生产线大量投入生产后，水泥市场新投放的产能明显超出水泥行业产能正常发展速度，水泥生产产地过于集中，水泥价格由于基础设施建设、房地产设施建设、农村自行建造三大需求的大幅降低，出现了回调现象，致使水泥市场产能过剩，这种情况在我国中、东部地区尤其突出。所以，怎样对水泥的生产成本进行控制，达到开源节流、降低成本、增加利润的效果，变为水泥业急需解决的问题。

文章研究目的主要是通过海螺水泥与其他三家不同地区的企业（华新、冀东、祁连山）的对比分析，探索出其低成本的根本原因及措施，为其他水泥企业在成本控制方面提供微薄的贡献。

2 海螺水泥成本控制现状及对比分析

2.1 自身分析

海螺水泥的成本控制包括产品成本控制和期间费用的控制，产品成本包括直接材料、直接人工以及制造费用，期间费用主要包括财务费用、销售费用以及管理费用。

海螺水泥2015—2019年營业收入的增长率分别为20.75%、9.95%、-16.10%、9.72%、34.65%，营业成本的增长率分别为11.97%、8.77%、-8.39%、2.40%、29.44%，除2017年，其余四年营业收入增长率均高于营业成本增长率，尽管2017年营业收入出现了负增长，但是相应地，营业成本也随之减少，由此来看，海螺水泥的成本控制能力较强。

2.2 对比分析

海螺、华新、冀东和祁连山五年的主营业务成本率均值分别是67.11%、72.67%、77.06%、71.87%，期间费用率均值分别是11.30%、17.73%、28.85%、19.92%，可看出海螺两指标均是四家企业中最低，说明其成本控制较好，所以将海螺水泥作为文章分析对象，探索其在成本控制方面优于其他几家水泥企业的途径和方法，为后面的建议做基础。

四家企业主要成本项目占总成本比重的五年均值如下：直接材料（18.04%、17.40%、30.73%、34.97%）;燃料及动力（60.25%、55%、43.30%、43.03%）;折旧费用（8.33%、10.80%、11.37%、8.15%）;人工及其他（13.38%、16.80%、14.60%、13.85%），经比对可得知，水泥业成本项目中直接材料和燃料及动力占比较大，所以接下来对成本中的这两项进行重点分析。

再分析研究对象各期间费用占主营业务收入的比重，其销售费用占主营业务收入的比重差异不大（5.40%、7.39%、3.73%、5.54%），而管理费用和财务费用占主营业务收入的比重差异明显（5.26%、6.24%、15.45%、10.39%）、（1.01%、4.08%、10.01%、4.14%），故期间费用分析聚焦于管理费用和财务费用。

2.2.1 直接材料对比分析

2015—2019年海螺、华新、冀东和祁连山直接材料的销售成本率均值分别是12.05%、15.36%、21.09%、27.15%，海螺远低于其他三家企业，主要是因为海螺拥有自有低成本的矿山，并在上市后建立了“T”字形发展战略，开发出沿江生产沿海运输的经营模式，利用天然的黄金物流线，使运输原料费节约了近五成。此外，收购沿海小水泥厂使得海螺销售市场进一步扩大，某种程度上形成了市场壁垒，为海螺确定了该地区的市场份额。另外，海螺水泥先进的生产工艺及高水平的自动化控制实现了原材料充分利用，效率较高，从而降低了原材料成本。

2.2.2 燃料及动力的对比分析

2015—2019年海螺、华新、冀东和祁连山燃料及动力的销售成本率均值分别是40.25%、34.35%、33.46%、28.05%，海螺该项指标高于其他三家企业，说明其该成本项目控制方面还有欠缺。但其对燃料及动力的控制也有可取之处，如：①继续推进节能降耗技改，努力提高生产线精细化操作水平，进一步降低煤电消耗指标;②坚持创新推广余热发电技术，使资源再利用，无须额外增加煤炭消耗，大幅节约成本;③充分利用规模采购长处，加强与大型煤炭集团战略合作以拓宽采购渠道，并跨区域统筹调配煤炭资源，使燃料采购成本得到节约;④进一步提升替代能源使用技术，提高替代燃料的使用量。

2.2.3 管理费用的对比分析

海螺近五年管理费用与主营业务收入之比的均值仅为5.26%，冀东和祁连山水泥是其两三倍高。原因如下：第一，海螺水泥维修费较低，其设备运转良好，设备维修率低。第二，海螺建立了健全的公司办公用品使用管理制度以及业务招待费和差旅费开支相关制度，严格申报程序和领用程序，严查铺张浪费现象。节约水电，严查“漏、跑、冒、滴”现象。

2.2.4 财务费用的对比分析

2015—2019年海螺、华新、冀东和祁连山财务费用的销售成本率均值分别是1.01%、4.08%、10.01%、4.14%，海螺明显低于其他，进一步分析四家企业五年的资产负债率可得知，海螺水泥的资产负债率（30.06%）远低于其他三家企业（58.30%、71.08%、49.43%）。海螺公司一直注重加强与银行业的沟通与合作，通过多次合作协议的签订，获得了中国银行、国家开发银行等的资金支持，使其经营资金成本降低。

另外，由于水泥业的特点，若通过应收账款规模控制、提高应收账款周转率等方法来加强企业内部流动资金管理，便可内部消化部分生产经营所需资金，有效降低企业财务成本。数据显示，海螺水泥的应收账款周转率（137.98%）远高于其他三家（22.85%、10.63%、11.10%），通常该指标越高，企业收账较快，坏账损失较少，可知，海螺水泥应收账款管理良好。

3 对水泥行业成本控制措施的建议

3.1 产品成本控制改进措施

（1）原材料的市场价格：力求多供應商竞价方式对传统采购观进行扭转;大宗材料方面，考虑与大型集团进行战略合作。

（2）按需采购：生产材料需求除去企业制定的战略采购外都遵循ERP系统的提议，依单购买，对采购计划参数进行科学设置，且要随环境变化实时改良参数。

（3）物流费用：采购成本中包含着物流费用，发展周边地区的供应商是一个明智的决定，企业可以与其建立供应链伙伴关系，协同成长。另外，企业长期的物流可以外包给运输公司，以此来降低物流费用。

（4）新能源新材料：一成不变的材料对于价格的降低空间并不是很大，企业的研发工程师需持续创新，不断寻求替代能源和材料才能通过把握价格的优势来控制成本。

（5）先进的生产技术及设备：科学有效的技术改造是降低单耗指标的重要手段之一，再加上先进的生产设备，这样资源才能够被充分利用，达到零浪费的目标。

3.2 投资成本控制改进措施

投资可以使企业不断发展和壮大，纵观海螺水泥的发展历史便可看出其之所以有今天这番成就，与不断投资及收购其他水泥企业有着一脉相连的关系。投资成本的控制，大致从以下三点入手：其一，投资人才的培养要大力度，投资开始前应着手于成本分析且比重应增大，避免浪费资金;其二，与银行、运输业等中上游企业之间加紧协作配合，将投资决策步骤更加标准化;其三，将更多精力放在产品设计开发阶段的成本预算方面，对产品目标成本严格管控，使成本控制理念更深入设计人员的思想中而不是流于表面。

3.3 资金成本控制改进措施

3.3.1 提高资产运行效率，减少筹资总量

首先，实行资金管理集中制。由于水泥企业生产过程复杂，资金使用环节非常多，若分散管理资金，则加大了统一调度的难度，从而增加财务风险，而实行资金管理集中制就可以解决这个问题。在实际操作中，可以采用资金结算中心的形式，企业流动资金富裕时，除生产经营所需的资金外其余部分可存储在结算中心用于其他;若企业流动资金紧缺时，结算中心可支出部分资金来解决问题。其次，由于多数水泥企业都有下游客户占用资金的问题，因此，应收款和存货的管理极为重要，尤其是对应收款的控制。

3.3.2 加强渠道建设，降低筹资成本

对于筹资需求较大的企业来说，完善的筹资渠道对控制筹资成本有一定的作用。第一，与银行等金融企业密切协作，通过对开户行等资源的开拓，踊跃争取与金融企业的协同配合机会及指导机会，通过邀请对方加入企业资金的流动监督中来实现战略联盟，从而减少融资成本。第二，与中介机构如律师事务所、会计师事务所、资产评估公司等积极沟通联系，努力在业务上成为商业伙伴，从而降低融资的服务成本。

3.3.3 塑造公司形象，提供筹资保障

企业要努力塑造出“实力强、信誉高”的外部形象，高层人员也要将自身形象的塑造服务于企业，使潜在的合作者及社会公众对企业的信任感增强，为筹资行为创造良好的环境及有力的保障。

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[作者简介]马丽（1994—），女，回族，甘肃平凉人，硕士，研究方向：财务管理与公司治理。