严嘉欣，辛晓漪，包 晗，迪娜拉，奥尤里

（上海工程技术大学管理学院，上海 201620）

一、引言

随着经济快速发展，江苏省中小企业的规模在不断地壮大。据江苏省工信部2020 年2 月发布的江苏省SME 企业“年度数据”显示，2019 年江苏省规模以上中小工业企业数达44 422 个，占全省规模以上企业总量的97.7%，总产值同比增长5.3%，实现主营业务收入68 913.3 亿元，占全省规模以上企业总主营业务收入额的58.0%，同比增长3.4%。

江苏省中小企业数量多，竞争激烈且所处区域相对集中，产品差异化程度低，因此中小企业不得不进行跨国经营、海外投资以开拓新的市场。

二、中小企业跨国经营管理创新的影响因素分析

随着跨国业务规模的持续扩大及市场日趋复杂，采取跨国经营战略的中小企业需要根据外部环境及内部条件，及时调整公司内部组织结构、营销策略，提升产品技术，引进先进人才，不断改进经营管理模式来稳固跨国业务市场[1]。

（一）组织结构分析

中小企业通常对组织形式进行调整以减少管理层次，促进内部信息流通。也有中小企业采用收购兼并、战略联盟等方式，将跨国业务规模化，利润最大化。比如江苏先声药业，自2007 年上市以来先后采取共同研发、股权合作、技术转让等方式与Epitomics、葛兰素史克等世界一流药企结成技术战略联盟，开展研发、制造、专利注册、销售等多项国际性合作，形成企业间优势互补，实现了网络主体的国际化[2]。

（二）营销策略分析

由于东道国与母国文化存在差异，实行跨国经营战略的中小企业通常会考虑两种营销策略：本土化或标准化。先声药业使用标准化营销模式，在营销渠道上并行总经销商、多数经销商并存、直销制渠道三种模式[3]，产品基于宏观调控和市场调节进行定价，并通过企业强大的产品组合能力促销。

（三）产品技术

产品的研发、生产、质量是企业产品效益的关键，对于开展跨国业务的中小企业来说，需要针对目标市场不断优化和改进产品技术。先声药业提出了“聚焦于创新药及在中国第一家上市品牌非专利药开发”的企业战略，除了积极主动地与国内高校、国际一流药企开展合作研发，还率领团队进行自主研发，在专利药品上取得了突破性进展。

（四）人力资源

对于拥有跨国业务的中小企业来说，需要根据企业管理制度对东道国人力资源管理模式进行选择。先声药业在上市后，积极引进了一大批优秀的海外人才，在组织内部构建一个充满热情的研发人才团队，并发起“创新药物创业百家汇”项目以支持团队初期药品研发，以股权奖励形式鼓励团队成员创新，减少了专利药品的研发成本，推动了研发进程。

三、江苏中小企业跨国经营管理创新的影响因子综合评价

（一）基于AHP 的跨国经营管理创新的影响因子综合评价步骤

第一，以江苏先声药业跨国经营影响因素为基础，建立影响因子评价指标体系。第二，根据评价指标体系，通过专家打分方式和比较标度法，建立指标判断矩阵，同时确定各指标单排序权重，并进行一致性检验。第三，对指标权重合成，进行层次总排序和一致性检验。

（二）建立评价指标体系

通过建立中小企业跨国经营管理评价指标体系，构建层次结构模型，按照种属关系进行分解。江苏中小企业跨国经营管理作为目标指标，将其分解成四个准则层：组织架构、营销策略、产品技术和人力资源。如表1 所示。

表1 江苏中小企业跨国经营管理影响因子评价指标体系

（三）确定评价指标权重

根据1～9 比较标度法，通过德尔菲法邀请专家针对江苏中小企业目前的发展现状，对其跨国经营的影响因子进行评分，一级指标相对于目标指标的判断矩阵如表2 所示。

表2 一级指标相对于目标指标的判断矩阵

根据表2，针对组织结构、营销策略、产品技术和人力资源构建4 阶判断矩阵，运用SPSSAU 的和积法计算可得最大特征值λmax=4.197，根据公式：，可得一级指标相对于目标指标的判断矩阵的CI 值，CI=0.0061。通过查询随机一致性RI表格可知，RI=0.890，根据CR=CI/RI 可得，一致性指标CR=0.074，如表3 所示。

表3 一级指标相对于目标指标的权重单排序表

由表3 可知CR<0.1，则通过一致性检验结果。

同理，构建决策层相对应一级指标的判断矩阵，如表4～表7 所示。

表4 决策层对一级指标C1 的判断矩阵

表5 决策层相对于一级指标C2 的判断矩阵

表6 决策层相对于一级指标C3 的判断矩阵

同理可得表4～ 表7 的权重单排序表如表8～表11 所示。

表7 决策层相对于一级指标C4 的判断矩阵

表8 决策层对一级指标C1 的权重单排序表

CR<0.1，则通过一致性检验结果。

表9 决策层对一级指标C2 的权重单排序表

CR<0.1，则通过一致性检验结果。

表10 决策层对一级指标C3 的权重单排序表

CR<0.1，则通过一致性检验结果。

表11 决策层对一级指标C4 的权重单排序表

CR<0.1，则通过一致性检验结果。

（四）层次总排序与一致性检验

根据上述所得各影响因子指标权重进行合成计算，得到江苏中小企业跨国经营管理影响因子评价指标的层次总排序，如表12 所示。

表12 江苏中小企业跨国经营管理影响因子评价指标体系

根据表12 可求得：CI=（0.0462，0.2192，0.6209，0.1137）×（0.0052，0.072，0.076，0.039）T=0.0676。查询表格可知RI=0.890，则CR=0.0760<0.1，通过一致性检验。

通过表12 所得指标权重来看，江苏中小企业跨国经营管理影响因子的权重分别是：组织结构为0.046 2，营销策略为0.219 2，产品技术为0.620 9，人力资源为0.113 7。因此，在跨国经营管理中要注重产品技术的投入，其次要探索创新的营销策略。

四、对江苏中小企业跨国经营管理创新的对策建议

（一）产品技术创新，培养自主研发技术的核心能力

随着中小企业经营环境的竞争激烈，产品技术作为企业的核心，技术创新是在已有的研究资源和知识理论条件下，以科学方式创造新技术为目的的创新[4-5]。

在顾客的消费需求以及国内外产品冲击的环境下，顾客的视觉疲劳、不良的用户体验都将对产品的最终销售产生重大影响。产品必须不断更新和创新。企业可以在生产工艺上创新，提高产品的质量，也可以在性能上进行创新，提升顾客的产品使用感。

（二）营销方式创新，提升企业国际市场竞争力

对于国内外市场的营销，首先应对当地的销售市场进行调查研究，根据当地的不同消费条件，对营销方式进行创新[6]。

1.定价创新（price）：中小企业从产品的设计、生产和销售过程中，应以成本最小化为目标制定定价策略。在对产品的好坏没有统一评判标准时，价格成了质量的代名词，价低会传递低质量信号，价高则会传递高质量信号[7]。还可使用“奇偶定价法”，这是通过让有能被10 整除的数字的心理障碍的顾客感到欣慰的方法进行定价[8]。

2.分销（place）：中小企业可以通过实现产品包装设计、广告策划、终端推广等全方位服务来规范业务经营步骤，这种经营模式通过取代中间商，减少了中间成本，最重要的是能够清晰地呈现经营过程，为企业经营管理者提供了决策便利，同时也减少了层层传递产生的不便。

3.促销（promotion）：促销是让顾客去购买该产品，让他们的潜意识中认为该产品是必需品[9-10]。整体经济的发展趋势对顾客的购买行为也产生了一些影响，产品的销售情况也会出现不稳定情况，为了保证波动幅度在可控范围内，企业除了针对目标客户及细分市场进行促销活动，保证稳定的销售情况外，再者就是需要进行大力的形象宣传和品牌宣传。

（三）人员管理创新，培养国际化管理人才

江苏中小企业要注重人员管理的创新，除了重点培养本公司员工外，还要重视高层次专业的人才引进。在挑选国际经营的人才时，应更加注重综合素质和专业技能的考察[11]。

1.采取工作人员当地化策略。工作人员当地化策略不仅能节约人力成本，而且工作上更能得心应手。企业刚进入海外市场，可以避免市场陌生造成的不必要决策误差，还便于当地人们之间的沟通，更能了解当地的市场状况及人们的购买习惯与偏好。人员当地化能够使企业更快地融合进当地市场。

2.采取内部提拔和外部招聘相结合的方式。外部招聘使企业充满活力，引进高层次的具有专长的人才，以补充公司现有人才所不具备的能力，满足公司快速发展的需要。由于跨国业务的经营，因此，招聘时除了需要具有专业方面的知识外，还需要一些特殊技能：基本的语言能力和身体素质、跨文化的适应力、国际化的商务知识、面对危机的应变能力等等。

3.绩效考核合理，薪酬分配合理。薪酬分配不公的情况是没有办法完全杜绝的，但可以尽量减少这种情况的出现。除了薪酬，还可通过各种活动、奖金等来鼓励优秀员工，使其对先声心存感激，激发工作动力。

（四）并购方式创新，促进企业的长远发展

江苏省中小企业的并购方式单一，这不仅限制了海外事业的发展，同时也增大了海外市场投资的风险，因此根据自身条件在企业内部实行并购方式多样化，并依据不同并购方式作出组织结构整合，是未来江苏省中小企业改善并购方式的主要对策之一。

1.纵向并购，实现组织结构的“链整合”。纵向并购是在同一产业链上的企业间的并购行为，并购方在兼并全球产业链上下游相关企业过程中占据主导者地位，并实现一定控制力[12]。中小企业受组织规模和市场影响力的影响，在实施纵向并购战略后，应将相关组织结构调整为直线职能结构，并购企业在整个产业链上充当经营运作总部的角色，在统一管理旗下子公司和整个研发、生产、销售产业链的正常运行基础上，实现关联性资产，以减少沟通和交易成本，保证整体目标的实现。

2.横向并购，实现组织结构的“点整合”。横向并购是选择同一行业内的企业进行并购，并购方在兼并一定规模和市场地位的企业后，占据行业内部强有力的竞争地位，在集中各个并购对象的优势资源基础上，实现“点整合”。中小企业由于规模有限，市场影响力较小，兼并比自身更小的企业一般不能提升市场地位，所以在选择并购对象时应选择一样规模和市场地位的同行业企业，以并购方为主实现资源优势上的互补。若并购对象和并购方生产产品存在差异性或在并购后能够重新进行产品生产的分工合作，那么应当将相关组织结构调整为事业部制，每个企业在组织结构中充当一个分支。

3.混合并购，实现组织结构的“单元整合”。混合并购是产品、市场不关联的企业间并购。在经营多元化和战略性资产的协同效应下，并购双方能够进行资源和资产的共享，避免市场内部各方的威胁，同时增加发展机遇的可能性，实现价值的最大化。中小企业要实现对利润的追求，可选择混合并购的方式。在混合并购中，如果并购方和并购对象在产品和市场上关联性较小，在并购后应建立以并购方为利润中心的事业部制组织结构，若产品和市场相关性较高，还需构建总管机构对相关事业部进行统筹管理，减少各事业部之间的冲突[13]。