陈慧敏

探讨的现实意义

在一个组织中，领导犹如巨大游轮的船长，掌方向、定路线、号召队员齐发力，方能远航。

从高层领导到中层干部，领导的个人特征、领导行为和方式，都影响着团队成员是否万众一心，是否拥有旺盛的战斗力，是否激发出了团队的巨大潜能，从而进一步影响着组织文化的类型、组织绩效的好坏，组织战略的实现以及组织是否能发展壮大等一系列问题。

领导个人特性分类

每个人身上都闪着不一样的光，领导们也一样，千差万别，他们大概表现为以下几类：

无为而治的领导

这种领导属于贫乏型管理，既不关系工作，也不关心人，无精打采、得过且过、做一天和尚却不撞一天钟，总是付出最少的努力，去完成最基本的工作任务，以勉强维持基本运转，通常以“授权”的方式将工作和责任都释放出去，对下属放任自流，自己简单地上传下达，像传声筒，像录放机，上面说什么就传达什么，下级做什么就算什么，拿主意靠上级，做工作靠下级，在其位不谋其政。

乡村俱乐部型领导

这种领导高度关注人际关系，而轻工作，他的安全感来自于上下级一片祥和友好的氛围，人称“笑面弥勒”，为了达到这一目标，他会尽力表现得对上级顺从，对下级十分关心并尽力满足他们的需求，通过“讨好”的方式获得别人的认可，他们心底里认为“只要我对别人好，别人就不会伤害我”，在工作上，下达指令很少使用领导权威，多是委婉和鼓励的方式，营造出“家人”的亲和氛围，而自己表现得像家里热心的好大嫂。

任务型领导

这种领导属于权威型领导，与乡村俱乐部型领导相反，他们高度关心工作，全力扑在工作上，而忽略对人的关心。重视领导权威、等级制、喜欢独裁，人称“铁面包公”，他们主动选定工作方向后，用职位和权利上的强势去压服下属，令其服从，同时尽可能把做什么、如何做等工作细节交代清楚，并时时监督检查进展情况，一旦发现下属没有按其意志行事，通常会发怒，经常处在他骂骂咧咧、下属战战兢兢的状态。

中庸的领导

这种领导办事有度、不走极端、不标新立意，双向兼顾对工作和人的关注。在领导方法上，很少使用命令式，但也不会放任自流，多采用沟通和激励，能征求下级意见，并求同存异。但缺乏开拓创新精神、思维保守，通常按照组织惯例或者习惯处理问题，不求有功，但求无过，对工作业绩没有最优最大化追求，倾向于能够接受又可以稍微需要努力的状态。

理想的领导

这种领导属于团队型管理，把关心工作和关心人统一起来，使个人成长与组织发展协调融合。结合组织战略制定明确具体的工作目標、和员工一起探讨科学有效的工作方法，指导、激励下属实现个人目标，进而使组织受益；同时，他也会关心下属的情感及开发成长需要；面对问题，能采用平等沟通、协商解决问题的处事原则，他们具有坚韧的意志、坚定的信念、平稳的性格态度、专业的管理及业务水准，带领的团队积极努力、友好协作、表现出较高的团队、个人业绩及员工满意度。

在实际工作中，我们发现，对于无为而治的领导，下属是不愿意跟随的，没有起到领导的作用；对于俱乐部型的领导，刚开始可能觉得亲切，但久了下属们也会对他的讨好反感，甚至蔑视；对于任务型的领导，他们太过“无情”，缺乏人情味儿，下属们会渐渐离心离德；对于中庸型领导，那些追求卓越，追求自我成长的下属们来说，这限制了他们的发展；相对来说，人们最愿意跟随的是理想型的领导，他既能帮助大家获得工作上的良好业绩和成就感，带来成长，同时又善于与下属建立起情感共鸣，产生很好的团队凝聚力，让员工从精神和物质层面都获得幸福感。

所以，领导个人特性的分类启示我们：在实际管理工作中，应多采用团队型管理 ，一方面要高度重视手中的工作，确保能高绩效完成组织的绩效目标；同时，我们也应该重视人，关心下属的各种不同层次的需要，激励和开发员工，提高他们的满意度和忠诚度。最终实现员工成长和组织发展的目标。

同时，我们还应该考虑人的特性、环境的不同等因素对领导行为方式提出的不同要求，现实中的管理应是灵活变通的，终极目标是达到管理与人、管理与组织目标的匹配。

领导权变理论的现实指导意义

诊断下属特性、因人而治

兵有兵经，但兵无常势；奕有奕谱，但奕无定型，没有哪一个领导理论能以不变应万变，或者能不考虑下属、环境等多种因素而生搬硬套，我们要用人如器，各取所长。

世间没有完全相同的两片树叶，作为更为复杂的人，更有着独特鲜明的个性，有着不同的人格、智力、经历、能力。在工作上表现出不同的心理成熟度和工作成熟度。心理成熟度是指从事工作的意愿和动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动；工作成熟度是指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。

根据领导生命周期理论，该理论由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为“依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功”。

现实工作中，我们多可以把下属分为以下四类不同成熟度，然后灵活给予对应的领导方法，激发他们的工作潜能，提高管理效能。

1.低成熟度下属：既不能胜任工作，又缺乏工作自信

这类下属往往刚刚毕业，缺乏工作经验，所以在工作上没有独立思考和完成任务的能力，也没有承担工作责任的信心。针对他们，我们应该更多的采取指导式管理，更多的帮他们理清工作思路，明确他们该做什么、具体怎么做、在什么时间段内完成、达到怎样的效果？在他们工作的过程中，及时给与关注和指导，不断培养他们的工作能力，提升工作自信。