王立文　张劲草

[摘要]项目管理成熟度模型(Project Management Maturity Model)作为评估项目管理能力和改进项目管理质量的工具，近年来备受关注。通过对几种典型项目管理成熟度模型的分析，从项目管理成熟度模型的范畴、维度、等级以及内部结构四个方面进行归纳比较，总结项目管理成熟度模型构建的一般规律和特征。

[关键词]项目管理能力项目管理成熟度模型

中图分类号：F20文献标识码：A文章编号；1671—7597(2009)0620070-02

一、引言

在全球化的经济环境下，项目管理的发展及应用进入了一个全新的时代。作为测量、比较和改进项目管理能力的工具，项目管理成熟度模型的研究已经成为学术界的热点。通过对项目过程定义，管理和控制的完善程度和有效程度的评估，项目管理成熟度模型成为组织提高战略目标能力和市场竞争力的有利工具。

项目管理成熟度模型(PM3，Project Management Maturity Model)最早起源于国际项目管理协会(IPMA，International Project ManagementAssociation)成员国北欧和澳大利亚等一些国家，他们用项目管理成熟度模型来研究和规划项目型社会区(如高新技术企业聚集的地区)以及项目型社会。之后，美国卡内基·梅隆(Carnegie Mellon)大学软件工程研究所(SEI，Software Engineering Institute)开发的“能力成熟度模型”CMM(Capability Maturity Model For Software)[2]问世，随后有多家组织和个人参考项目管理知识体系，基于CMM开发出针对不同行业的项目管理成熟度模型，成为CMM一族。可见，CMM模型的问世对于项目管理成熟度模型的研究起到了深远的影响，故本文将其选为主要的研究对象之一。

随着项目管理成熟度模型理论的继续发展，据不完全统计，迄今出现的项目管理成熟度模型已达30多种，其中最为典型的有以下几种：著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-PM3(Kerz her—Project Management Maturity Model)[4]，美国项目管理解决方案公司(Project Management Solutions，Inc，)提出的PMS-PM3(ProjectManagement Solutions-Project Management Maturity Model)，美国加州大学伯克利分校(University of California at Berkeley)的YoungHoon Kwak博士和c，William Ibbs博士联合开发的伯克利项目管理过程成熟度模型(Berkeley Project Management Process Maturity Model)[6]，简称(PM)2模型和美国项目管理协会PMI(Project Management[nstitute)从组织层面提出的OPM3(Organizational Project Management MatariTy Model)[7]等。

现有的各项目管理成熟度模型形式各异，其侧重点也不尽相同，因此有必要对典型的项目管理成熟度模型进行深入系统的研究，从构建层面对其解析。本文从项目管理成熟度模型构建的范畴，维度，等级和内部结构四个方面，对现有项目管理成熟度模型进行了分析和比较，并归纳总结出其构建的一般规律。

二、项目管理成熟度模型的构建

总体来说，项目管理成熟度模型大都包含以下四个方面的内容：范畴、维度、等级和内部结构。这四个方面是一个项目管理成熟度模型构建的基础，也是核心内容。

(一)基于范畴屠面的项目管理成熟度模型构建

从范畴上讲，当今项目管理成熟度模型的研究大体可以分为三大类：流程层面，项目层面和组织层面。

以CMM为代表的流程层面的研究关注的其实并不是项目管理，而是软件流程，因此从这个角度来说，它还算不上真正的项目管理成熟度模型。

当项目管理成熟度的概念从软件开发流程移植到项目管理上来时，其研究则从流程层面转到了项目层面。这阶段的研究大都借鉴了c删模型，有的融合了项目管理的知识体系，有的考虑了项目管理的生命周期，与项目管理的联系更为紧密。PMS-PM3借鉴了CMM的成熟度分级，并融合了PMBOK的九大知识领域，每一个知识领域被分解为若干个子项，并对每一个子项设定关键评价指标。而(PM)2模型除了同样涉及项目管理的9大知识领域外，还按照项目生命周期的5个阶段展开，分别讨论各个时间段各等级的关键过程，比PMS-PM3研究得更为细致。K-PM3则将将成熟度模型建立在战略规划的高度上，通过分析从较低级别提升到较高级别的所遇到的障碍，给出超越项目层面的关键措施。可以说，K-PM3超越了单纯的项目管理层面，已有组织层面研究的雏形。

OPM3则是现有唯一的组织层面的项目管理成熟度模型。它是由3类项目组织形式，5个项目管理流程及项目管理9大领域体系和4个级别的成熟度等级组成的评估体系。它并非单纯的关注某个项目，而是从组织战略的角度来协调和分配组织的各项资源，从而实现组织的战略目标。

通过以上的分析比较，不难得出，基于组织层面的项目管理成熟度模型具有其不可比拟的优势，这也是现有项目管理成熟度模型发展的一个必然趋势。

(二)基于维度层面的项目管理成熟度模型构建

维度是项目管理成熟度模型结构特征的直观体现。现有的项目管理成熟度模型，基本可以按维度分为：一维模型，二维模型和三维模型。

CMM模型，可以认为是一个一维的模型，因为它研究的是软件流程，而没有真正涉及项目管理。

而随后出现的二维模型，如国际项目管理协会(IPMA)提出的蛛网模型IPMA-PM3[10]，美国KLR咨询公司(KLR—Consulting，Inc，)的提出的s级模型KLR-PM3[11]，澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司(Knapp~MoorePty Limited)的4级模型K~-PM3，以及PMS-PM3模型等等，一个维度借鉴了CMM模型的过程改进步骤，另一维度则融合了诸如项目管理知识体系，项目管理的生命周期等因素，共同构建了一个矩降式的二维模型。以PMS-PM3为例，其成熟度模型集成了c删5个成熟度层次和POK9大知识体系，通过9大知识体系去测评组织属于5个不同层次的成熟度等级。

OPM3在参考以上各种模型的基础上，除了面向项目管理五个过程(启动、规划、实施、控制、收尾)和过程改进的四个阶段(标准化、可测量、可控制、持续改进)两个维度之外，结合组织项目管理的特点，在组

织项目管理层次方面增加了第三个维度，即项目管理、项目群管理和项目组合管理三个领域，不同的领域处理组织内部不同层次的项目管理问题。如图1所示。

总之，项目管理成熟度模型的维度数目和内容各有不同，各有其优势。一维和二维的项目管理成熟度模型简单明了，而三维模型则略显复杂。但作为目前最具理论水平和权威性的模型。三维的OPM3显然能使项目管理成熟度评估更加准确，反映一个组织的项目管理水平也更加合理。

(三)基于成熟度等级层面的项目管理成熟度模型构建

项目管理成熟度等级是体现项目管理能力从不成熟走向成熟的过程，表征项目管理水平的“台阶”。现有的项目管理成熟度模型的等级层次有两种表示方法，即阶段式和连续式。

阶段式模型对项目管理成熟度的计算侧重于定性描述，其方法简单易用。在阶段式模型中，每一个过程域都隶属于一个成熟度等级，当组织成功实施了某个成熟度等级下要求的所有过程域后，组织的成熟度就达到了该等级。而每实现一次等级间的跨越，组织就致力于解决某一方面的问题，可以说，阶段式模型提供了一种明确的跨越式发展途径。表1为现有的几种典型阶段式成熟度模型的等级划分。

而连续式模型对项目管理成熟度的计算侧重于定量数值。OPM3是现有唯一的连续式项目管理成熟度模型，采用百分比来表示组织的成熟度等级。这种表示方法的优势在于更加真实的反应一个组织的项目管理水平，因为有时按照阶段式的项目管理成熟度模型测评出来的等级很有可能会介于前后两个等级之间，而且这种情况的发生存在其合理性。所以连续式的项目管理成热度模型的产生是项目管理发展史上不可逆转的趋势。

(四)基于内部结构层面的项目管理成熟度模型构建

项目管理成熟度模型的结构层面，是指设计其各等级所对应的具体实践内容。一个成熟度等级内的实践内容都按要求得到有效实施后·才可以说一个组织的项目管理达到该成熟度等级。

现有大部分成熟度模型的内部结构都借鉴了CMM中使用的关键过程域的概念。“关键过程域”指为达到该成熟度等级，组织应完成的一些关键活动。通过对关键过程的进一步细化，则形成了关键过程域的关键实践部分。不同的项目管理成熟度模型，在关键实践部分中有不同的体现，如K-PM3的关键实践部分，关注的是组织在各等级上的行为。而PMS-PM3的关键实践部分则是每个等级上的9个PMBOK定义的关键知识领域。

对于0PM3模型，内部结构要素为：最佳实践、能力、成果和关键绩效。OPM3模型针对不同的过程改进阶段和项目管理范畴，规定了各自的最佳实践、能力、结果和关键绩效指标的互动关系如图2所示。

总之，现有的项目管理成熟度模型，尽管细节结构各有不同，但每个成熟度等级都由几个类似于关键过程域的部分组成，这是共同之处。从某种程度上来讲，各个成熟度等级的设计，其本质在于各成熟度等级所要解决的关键过程域的设计。

三、结语

本文通过对典型的项目管理成熟度模型进行深入系统的研究，从项目成熟度模型构建的范畴、维度、等级和内部结构四个层面，对现有项目管理成熟度模型进行了分析和比较，归纳总结出项目管理成熟度模型构建的一般规律和特征。需要指出的是，虽然各个成熟度模型在构建时的方法和内容不尽相同，但总体来说，它们都反应了当前组织的项目管理能力和水平，同时也给组织提供了不断改进的路径，体现了组织的项耳管理能力从低级到高级的发展趋势和不断提高的过程。