□文/宋思萦

（桂林航天工业学院 广西·桂林）

［提要］员工职业生涯规划一直都是每个员工在企业中的关注点之一，员工的职业生涯规划关系到员工在企业中的发展路径与职业前景。企业应引导员工做好职业发展规划，提高员工的忠诚度。本文以日望集团为例，分析该公司员工目前状况，根据公司实际情况设计适合公司员工的职业发展通道。希望不仅能优化日望集团员工发展方式，也能给其他公司提供参考。

引言

职业发展通道设计是职业生涯的首要环节也是关键环节，职业发展通道的建立有利于企业培养、留住优秀人才，同时职业发展通道的建立也能更大限度地开发员工潜能发挥潜力，促进企业与员工共同发展，形成企业与员工双赢局面。

职业发展通道最初是单通道发展模式，只是简单的设置管理通道。但随着各种职位的增加，单通道模式已经不能满足需要，双梯职业发展通道应运而生，即管理通道和专业技术通道。双通道模式鼓励专业技术人员一直从事技术研发工作，报酬福利等与相应层级的管理职位相同，即两个通道同一层级的管理人员和专业人员在地位上是平等的。由于双通道模式对技术通道定义过于狭窄，为了给专业人员提供更宽阔的发展空间，出现了多轨制、网状发展模式，这些模式在双通道模式的基础上，对职位进行进一步细分，将具有相同性质的职位组合在一起。网状模式不仅关注员工的纵向发展，同样注意到员工在发展过程中有改变发展方向的现象，增加了横向发展的机会。多轨制与网状模式相比双梯职业发展通道更加重视员工的专业发展，提高员工的专业技能。因此，这两种模式也是目前多数企业采用的模式。

一、日望集团员工职业发展存在的问题

日望集团是位于我国中南地区三线城市的一家小型制造企业，目前有员工62名，一线技术工人共有33名，大约占到总人数的53%。管理人员10名，其他专业人员19名。从人员的构成来看，一线技术工人是日望集团的主力军。因此，一线技术工人需要公司投入更多的精力进行管理。日望集团在发展过程中，存在下列几个问题：

（一）职业高原现象。由于公司规模不大，加之没有为员工设计与其相适应的发展路径，公司能为中层管理人员提供的升职空间几乎没有。例如，综合管理部部长在这个职位上已经待了将近5年，但是仍然没有发展机会。一是由于该部长需要处理整个公司所有的人力资源事务及其他相关事务，导致没有空闲时间进行拓展，并不具备其他相关的专业知识，难以胜任公司副总这种需要从公司整体战略把握分析的职位。二是现有的高层管理人员数量已经饱和，一个萝卜一个坑，也不需要进行扩展。而日望集团运用的是典型的基于职位的薪酬管理体系，以岗定薪，职位不能上升，意味着工资不能提高，虽然公司会根据工作年限给予相应的工龄工资，但是简单的每年100元的加薪远远不如升职所带来的工资提升。职业高原现象不单单会影响员工工作的积极性，降低员工工作效率，从而影响整个公司的效率，更严重的是如果这个问题长期得不到解决，将会造成优秀员工的流失，对企业来说是更严重的损失。

（二）官本位现象。官本位现象一直是我国许多企业固有的问题，由于传统文化中注重行政职位，使得公司的有些员工一味地想要晋升为管理人员，而忽视自身专业素质技能的培养，而日望集团本身行政职位少之又少，一些员工在看到晋升无望后工作热情骤减。另外，公司员工特别是一线技术工人以上司为尊，虽然上司的意见确实可以采取，但是上司不可能时时在身旁。有时工作中同级而更有资历的老员工更能帮忙解决工作上的问题，但官本位思想的存在，使得这些员工根本不听取同事的意见，这不仅会造成自身技能不会提高，也会影响老员工的积极性，更不利于企业和谐文化的培养。

二、职业发展通道设计步骤

针对上述问题，日望集团可以通过设计适合自身的职业发展通道来改善这些情况。日望集团规模较小，但是涉及的职位达几十种，所以双梯制的职业发展通道并不适合。而横向发展一般是在企业有成熟的职业发展通道以后才逐步建立的，因此也并不适合职业发展通道一片空白的日望集团。多轨制的职业发展通道模式是日望集团的首选。

（一）岗位分类。员工职业发展通道设计是在以岗位为基点的基础上拓宽到以岗位和员工为重点，是两个基点的相互补充和促进，因此并不需要打破原有的岗位体系。岗位分类要从各个岗位的工作性质和岗位特点出发，将岗位划分为几个系列。目前日望集团有5个部门，分别是质量部、生产部、综合管理部、销售部、财务部。质量部和生产部除了部门部长外都是属于技术工人，划入技术通道；综合管理部、财务部的部门员工及销售内勤专业性质相差不大，属于专业管理人员，划入专业管理通道；而销售部门的销售业务员与采购人员专业性强，可划入营销通道；除此之外的管理人员则划入职业经理人通道。因此，日望集团可以划分4个通道，涵盖公司所有职位。

（二）划分层级。在岗位分类，设置了不同的职业发展通道的基础上，要对每一个职业通道划分相应的层次。等级设计主要考虑员工在公司从基层晋升到其所在领域的高层所需要的时间，再综合考虑每个等级晋升所需要的时间，当然，在低层级晋升和高层级晋升所需的时间是不一样的，一般随着层级的上升，再晋升到上一个层级的时间是不断拉长的。如员工从低层的销售业务员晋升为销售经理需要15年，而每上升一个层级需要2～3年时间，则大致可以设计5～8个层级。由调查得知，日望集团员工从基层晋升到高层大致需要的平均时间是15年，上升一个层次所需时间约1～3年不等，平均水平是2年。因此，将能工巧匠通道、专业管理通道、营销贸易通道划分为8个层级。由于职业经理人通道是公司管理人员的专有通道，因此按照公司目前的行政级别划分为5个层级。

（三）确定各层级名称。确定各层级名称时，通常会采用副主任、主任、专家等通用名称。但需要注意的是，公司的职业发展通道与招聘、任职资格等是紧密联系的，所以应尽量避免与国家规定的现有的专有技术资格职称相同。除此之外，每个层级的名称应尽可能的高大上，使员工更易于接受，在招聘时也更能吸引求职者。另外，由于职业发展通道与薪酬福利是相联系的，因此除了每个层级确定一个相应的名称外，可以给每个通道的相同层级确定一个名称，一般来说多用A、B、C、D、E字母代替，便于薪酬福利的设计。（表1）

（四）设置相关等级标准。在确定了公司的职业发展通道层级和名称后，需要对各个通道的每一个层级设置相应的等级标准，这些标准与职位说明书中的任职资格是不同的，任职资格是标明该职位所需要的最低标准，而职业发展通道的等级标准则需要考虑该等级所需要的核心能力，体现出每个等级的差异性。每个通道可以设置一些相同的通用标准，如每年提出的建议条数与被采纳条数、培养员工数量、培训课时及培训满意度等。另外，再根据每个通道的性质设计不同的标准，如营销通道可以设置每年开发的客户数量、销售产量等。除了核心能力之外，也可以在学历、在司工龄等方面设置标准。由于职业经理人通道的管理人员起初由公司高层直接任命，变动可能性不大，因此不设置相应等级标准。等级标准也要充分考虑通道内相邻的层级标准的衔接，难度逐步提升，同时也要避免出现断层。

表1 日望集团职业发展通道一览表

表2 日望集团副主任技师晋升资格标准表

（表2）

三、相关保障措施

（一）领导层的支持。公司任何的改革或者新制度的推行，都需要得到公司领导层的重视与支持，甚至需要公司领导全程参与。而员工职业发展通道的推行，关系到公司所有员工。员工对新的东西的接受需要时间，尤其当一些改变使得一部分员工短期利益受损后，或者制度的推行使员工认为给工作添加麻烦时，很容易使其流于形式，最后变成一纸空谈。而领导的全程参与，无疑会给员工一种这个制度很重要的暗示，从而会引起全体员工的重视，随即积极参与进来，这样制度推行起来会相对顺利一些。职业发展通道管理是一项需要长期投入的工作，且它不像绩效考核、培训等工作短时间内就会见成效，更需要领导层改变传统的投资观念，给予支持。

（二）完善的管理制度相配合。持续性的竞争优势来自于整个管理系统，而不是单一的管理活动。员工职业发展通道不仅仅能实现对员工职业生涯规划的更好管理，更是从各个方面对员工对公司产生影响，因此需要公司有健全的管理制度来相互配合。从薪酬方面来说，由于职业发展通道给每一个员工划分了不同的通道和层级，若是两个处在不同层级的员工的工资是一样的或者相差不大，那么这个制度对员工来说就是可有可无的了，因为层级的上升或下降不会产生任何的实质影响。因此，需要公司设计相对应的薪酬制度，两种制度相互配合，相辅相成。从培训方面来说，一是员工的通道层级的调整依据的等级标准中会涉及到培训的满意度等问题，这就要求公司的培训制度要有相关的培训满意度评估以及做好相关的记录。二是员工要晋升层级，就必须有能力的提升，培训则是能力提升的一个重要影响因素。每年公司在进行培训计划的制定时，要考虑到员工的这些培训需求，促进员工技能的提升。绩效考核方面，根据层级晋升的相关标准，员工的上一年度或者过去几个年度的绩效考核结果会直接影响员工层级晋升与否，也就是说，绩效考核不仅仅是影响到绩效工资那么简单，更会对层级晋升产生影响，进一步影响员工的薪酬。从这一层面来讲，绩效反馈面谈则显得尤为重要了，因为绩效考核结果产生的影响是双重的，对考核结果不满意的员工难免会产生消极情绪，反馈面谈不仅需要面谈者对其进行安抚，更重要的是要指出下一阶段的绩效改进计划。员工职业发展通道还需要招聘管理制度、福利、考勤管理等相关制度的配合。当然，这些影响和配合绝不是单方面的，而是双向的。在公司的大环境中，每一个制度都是息息相关，相互牵连的，所以每一个制度的设计与推行都需要考虑到相关制度，相互配合。

（三）规范的晋升考评流程。单一的员工职业发展通道只是为员工提供了一种更为规范的职业发展方式，若没有相应的晋升考评流程，职业发展通道也会被束之高阁。晋升考评应注意以下几点：一是考评的时间，层级晋升涉及到薪酬福利的变动，一般为一年考评一次，建议年初进行考评，结合上年度绩效考评结果进行。二是考评过程公开透明，考评严格按照等级标准进行，考评小组充分讨论而不是简单的个人决策。考评结果在公司范围内及时公布，员工对考评结果有疑义的在规定时间内可以申请复核。三是考评结果及时应用，层级的晋升与薪酬福利息息相关，若没有得到及时应用，会使员工利益受损，引起抱怨。

四、职业发展通道的有效应用

（一）减少员工流失，吸引优秀人才。职业发展通道的运用，使得公司员工有了明确的发展方向，可以有效解决公司中层管理者发展瓶颈问题，不再以行政职位的提升为唯一目标，而对于公司基层员工也有了可以不断上升的空间，通过提高自身专业素质，可以获得更高的报酬和福利。对公司的潜在员工来说，有一套完整的职业发展体系，一进公司就可以看到自己未来的发展目标、发展方向，无疑会提高公司的吸引力。可见，职业发展通道体系有利于公司员工的稳定。

（二）发挥员工个人潜力，提高效率。职业发展通道体系有严格的层级标准，一般都是量化指标，与绩效考核体系相比，层级标准更加关注员工的专业素质。每个员工在进入到相应的通道后，可以清楚地知道自己应该从哪些方面提升，而不是眉毛胡子一把抓。目标的设定将会提高员工的工作积极性，发挥其在专业方面的优势，甚至能开发出新的潜能，随之而来的是其工作效率的提高。同时，考评过程的公平化，鼓励良性竞争，也会形成公司积极向上的文化氛围。

（三）人力资源规划难度降低。没有职业发展通道体系支撑的人力资源规划主要依靠每年的招聘计划，而招聘计划只是考虑到新员工数量的增加，缺少对内部员工的规划。而职业发展通道的应用，促使公司每年规定晋升额度，对公司在未来的人员层次分布，整体质量有更好的把握，明晰发展机会，预测人才需求，降低人力资源规划的难度，同时提高人力资源规划的科学性。

五、结语

职业发展通道的建立，在公司领导的支持推动下，与公司各个制度相互配合，使公司的管理更加规范，是公司高效运行的有力保障，能有效解决公司目前存在的人员发展问题。而对于公司员工来说，明确自己所处的位置，促进员工更加关注自身专业素质的培养提升，对未来的发展道路更加清晰，职业生涯规划更加有效。职业发展通道的运用，将促进公司和员工共同成长。