李丽秋，许成燕，赵亮，陈国蓉，陈军香

随着家庭医生制度的持续推行和不断深化，全科医生团队正在逐步以各种形式开始尝试独立运营，比如家庭医生工作室［1］、社区卫生服务站［2］或者两者的有机结合，以及家庭医生诊所［3］等，总体而言，全科团队正在向政府所期望的，以社区卫生服务中心为平台、以自身为独立主体和独立品牌对外提供家庭医生服务的形态和状态而转变、成长和发展［4-5］。在此过程中，市场的嗅觉十分敏锐，加之国家频繁出台的健康服务业促进政策［6］，各种健康行业的科技产品及服务产品经营者纷纷将战略眼光投向全科团队——这一即将全面开花、新型、准独立法人和组织。于是，全科团队及其相关负责人开始频繁接触各种主动要求技术合作或项目合作或业务合作的机会。然而，全科医生只是准备走向独立经营的群体，其对社区的真实情况、居民的决策逻辑、市场的生存法则、知识产权的转移程序等重要知识和经验还知之不足，于是，全科团队热情提供帮助，却因技术不成熟而不了了之或者全科团队和合作企业双方花费巨大力气，开发出来的产品却“叫好不叫座”的情况频频出现，既浪费了社区资源，也浪费了全科医生团队的宝贵时间和积极信念。此时，如能事前就对各种合作机会做出既快又准的研判和抉择，既可节约全科医生团队的精力，也不错失任何可加快团队发展的机会。那么，依托全科医生团队可开展的业务是否有什么共性和特征？……