屈慧琼

摘   要：国有企业在我国国民经济中发挥着“顶梁柱”的作用。通过持续不断的改革，国有企业总体实力显著增强，经济效益和运行质量不断提高。但是也要看到，由于体制机制约束、企业内部经营管理等原因，国有企业在成本控制方面仍然存在不足。新发展格局下，如何在保证经营质量的前提下有效降低经营成本是国有企业应当重视的问题。另外，国有企业面临的市场竞争压力日益加剧，更需要通过成本控制实现综合实力提升的高质量发展。基于此，对成本控制的研究现状进行了分析，对国有企业成本控制存在的问题进行了论述，并以实际工作为例，对成本控制问题提出了针对性的解决对策。

关键词：成本控制;国有企业;管理成本;人力成本

中图分类号：F275.3        文献标志码：A         文章编号：1673-291X（2021）11-0130-03

一、概述

成本控制是对企业在生产经营全过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，在空间上涉及到企业的方方面面，在时间上贯穿了企业生产经营的全过程，其中对企业经营的作用最为突出。首先，从控制难易程度看，相对于其他要素，在价格、成本、利润、资金几大主要经济要素中对成本控制较好的企业能掌握的主动性更大。其次，成本控制最直接的结果是可以降低成本、防止资源浪费。价格不变，低成本就能相对增加利润，提高经济效益;另外，低成本还能减少资金占用，增强企业抗风险和竞争能力。可以说，成本控制的好坏关系到企业的生存与发展。国有企业也不例外。国有企业在我国国民经济中发挥着“顶梁柱”的作用。通过持续不断的改革，国有企业总体实力显著增强，经济效益和运行质量不断提高。但是也要看到，由于体制机制约束、企业内部经营管理等原因，国有企业在成本控制方面仍然存在不足，对标世界一流企业，还需要继续努力。新发展格局下，如何在保证经营质量的前提下有效降低經营成本、提升核心竞争力，是国有企业应当重视的问题。国有企业面临的市场竞争压力日益加剧，更需要通过成本控制实现综合实力提升的高质量发展。

（一）国有企业管理成本研究

管理成本是近年来相对财务成本（实际成本）而提出来的一个概念，用于企业内部经营管理的各种成本的总称。王元芳、马连福（2014）研究发现，党委会与董事会的“双向进入、交叉任职”会增加公司的代理成本，而与监事会、高管层的“双向进入”可以显著降低代理成本。尹丙兵（2019）从会计成本控制管理的作用着眼，分析了国有企业会计成本控制管理中存在的问题，并就如何强化企业会计成本控制管理提出了几点有效措施。贾琼（2020）认为，有必要加强自身成本管理与控制，构建现代成本管控体系，以提升自身价值。

（二）国有企业人力资源成本研究

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标、创造最佳经济和社会效益，而获得开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。潘涛、瞿畅（2020）认为，要提升国有企业人力资源核心竞争力，人力资源成本控制是关键。宜少华（2019）认为，人力资源成本控制的质量好坏直接影响企业自身的能力水平与发展空间。

二、国有企业成本控制中存在的不足

十八大以来，宏观经济环境发生了深刻变化，经济发展呈现新常态。一方面，GDP增速放缓，稳中趋降，2012年以来逐渐回落至8%以内，告别了过去30多年平均10%的高速增长;另一方面，传统产业产能过剩，新的经济增长点尚未形成规模，实体经济面临困难。2015年国家出台三去一降一补重大战略决策，在国家层面引导国有企业、实体经济从降本增效着手实施供给侧结构性改革，推动企业转型升级。2016国务院印发《降低实体经济企业成本工作方案》，对开展降低实体经济企业成本工作作出全面部署，提出减税降费等具体措施，从体制机制、政策环境等宏观层面为企业减负。虽然经过几年的改革探索与企业内部挖潜取得了较好效果，但从国有企业内部经营管理来看，还存在以下三个方面的不足。

（一）成本控制定位不准，认识上还存在偏差

国有企业通过多年的改革发力，在加强成本控制、内部挖潜降本增效方面取得了实实在在的效果。但在一定程度上还存在一些消极思想：经过多年的挖潜增效，该降的成本已降了，该压缩的费用也压缩得差不多了，剩下的都是硬骨头;下一步还要不要、该如何去推动成本控制降本增效。这些消极思想源于对成本控制工作的定位不准确，认为成本控制是一项阶段性的工作而不是日常性工作，没有把成本控制当成提升企业核心竞争力的工作来对待。有的企业将发展重点放在业务规模扩张上，特别在以发展壮大为导向，为快速实现经营目标，在产销规模、新产品开发等方面拼资源、拼包装、拼成本;有的企业在工作开展的过程中存在重视成本、忽视质量的情况。低价格并不一定是最经济的方式，因为在具体工作开展中往往会由于质量问题带来其他成本的增加。这些情况的产生，反映出对成本控制定位不准和认识不足。

（二）尚未形成完善的成本控制体系，控制方法单一，活力不够

有的企业为了追求消耗的逐年下降，在实际工作中有实际材料消耗低于理论值的现象存在。在费用管理上，为了压缩费用采用预算控制方法，在编制预算或分解预算时“一刀切”，统一将预算下降10%或20%。然而，实际情况是应该投入的费用随着通货膨胀物价上涨，费用还是逐年增加的，“一刀切”的办法与实际情况脱节。产生上述问题的原因可能是多方面的，同时也说明了在成本控制工作中方法单一，活力不够。成本控制工作需要先进的控制理念、有效的运行机制、良好的基础环境，需要管理层的重视支持，需要企业所有部门和员工共同参与、有效配合，否则成本控制将无法达到预期效果。成本控制的落实还需要监督体系的辅助约束管控，通过内外监督结合的方式对成本控制工作进行监督。总之，上述的成本控制方法单一，活力不足也是成本控制体系不完善导致的结果。因此，需要建立完善的成本控制体系并不断改进提升。

（三）成本控制顶层设计不到位，标准不一，可比性差

成本控制一般是由上级下达成本控制目标值，各单位分解落实，自行统计挖潜经济效益和效果。然而在实际工作中还存在标准不一致的问题。统计的范围不一致、数据统计不完整，企业往往只统计节约降低的项目，没有统计增加的项目;对比的基础不一致，数据统计有重复的情况，有的与上年比、有的与目标比、有的与预算比，没有统一口径和计算方法;统计要求不一致，造成数据结果可比性差，不利于横向评价和比较，工作效果从数据上来看没有可比性，结果验证性较差。另外，没有具体的衡量标准，也不利于查找先进企业与落后企业的差距。

三、国有企业成本控制的有效措施

XX厂是A公司下属生产点之一，是生产制造成本中心。近年来，该厂围绕打造成本领先优势、节约挖潜降本增效要求，结合工厂实际，全面梳理生产经营全过程，充分调动员工主观能动性，以全面预算管理、精益管理、目标管理为手段，从技术创新、采购供应、生产制造、仓储物流等生产经营管理中的重点领域进行攻关突破，努力克服国有企业成本控制中存在的问题，取得了阶段性的成效。

（一）强化成本控制意识，转变思想观念，加强组织保障

首先，开展成本控制工作，筑牢思想意识观念是基础。成本控制不是一味地降低成本，以提高企业经济效益为最终目的，不能以牺牲质量为代价。要加大人员培训力度，树立大成本观、大质量观、大效益观，提升所有员工对成本控制的认识。只有思想认识到位，行动上的效果才会突显。其次，加强组织领导，保证成本控制工作推动有力。只有领导重视，工作推动才更有力。成立专门组织机构，加强组织保障。公司、工厂分层级、抽调成本控制关键部门的关键岗位人员设立成本控制办公室，各部门设立工作联络员上下联动，专人谋划工作。将成本控制工作融入到生产经营全员、全过程和全方位。最后，着力宣传发动，营造工作氛围。定期在内部网站和刊物上宣传报道;召开专题会议，开辟专栏工作简报，通报工作开展情况，晒亮点、攻难关，分享好的经验与做法在其他厂推广复制;搭建合理化建议平台征集“金点子”，调动基层员工积极性等。这些工作目的在于工作氛围营造和助力习惯养成，让每个员工都能体现自身的价值，并愿意为企业的发展作出贡献，形成良好的企业文化与风气，使成本控制工作推进更加顺畅有效。

（二）加强成本控制顶层目标设计，确定评价标准，衡量工作成效

成本控制是企业经营管理者的永恒课题，不是靠企业几个领导、几个关键人物就能做好的，需要全员全过程贯彻参与，更需要加强顶层设计，系統谋划工作，并形成一揽子具体实施方案。在制定目标过程中，要加强

顶层设计，聚焦工作重点和难点，确定重点攻关领域，制定目标，落实责任。建立有效的约束激励、评价考核机制，激发成本控制动力与活力，确保成本控制目标顺利实现。制定的目标应明确工作导向和目的、明确实现的路径、明确考核评标统计范围和计算公式、明确核算要求，做到数据真实准确、可查可验证、可比可评价。

（三）构建成本控制体系，以全面预算管理为抓手，精益管理助推降本增效

首先，以全面预算管理为抓手，将可控费用的管控分解到各部门、各车间，预算指标和节约挖潜目标与年度绩效目标考核挂钩，将预算申报、执行与成本费用控制目标对接，以月度预算资金执行到位来确保全年预算目标落实。建立完善预算定额标准和应用指南，预算控制实行归口管理部门职能管控与预算责任主体自我控制相结合的方式。源头管控、过程监控、及时调整、刚性考评，确保成本控制目标实现。

其次，以精益管理助推降本增效。构建精益管理运行机制和全过程成本控制体系，制订分层级工作推进方案，统一策划，系统推进。确立重点挖潜目标，开展全员改善与课题攻关，建立有效激励约束机制，奖优罚劣。在确保安全生产和质量稳定的前提下，拉高控制指标，跳起来“摘桃子”。建立“改善台账”，开展“自我改善十佳”评选，鼓励包括时间空间的节约、资源消耗的节约、成本费用的节约，消除浪费行为，提高员工参与的主动性和积极性。在物流成本管控方面，合理规划原辅材料存放，最大限度满足出库和材辅配送，减少物料重复流转，提高仓容利用率，减少租赁面积，降低仓租费用。以绩效奖励方式提高自有车辆转运量，加大转运强度，减少参运车辆转运，杜绝车辆亏吨位运输，有效降低物流成本。

最后，在实施成本控制过程中，还需加强成本的统计分析。成本统计分析往往在成本形成之后的综合分析与考核，是发现管理漏洞、挖掘内部潜力的重要环节，也有助于总结经验教训。企业应深入到数据背后业务层面，找出可替代因素，运用价值工程在研发和制造领域进行价值分析，以最经济的成本获取目标功能或服务。

（四）技术创新攻关破解成本质量控制难题

在烟草行业，复烤、制丝、卷包、物流等生产和转运环节已普遍配备机器人，但实际应用还存在改进空间。在制丝车间解包线抓纸板机器人抓取烟包纸板失败，发生故障但没有报警，造成加料断流，且有杂物混入烟丝的可能，带来较大质量风险。2019年，XX厂QC小组开展课题攻关，研制了新型抓纸板机器人夹具并成功申请了专利。所用部件均为常用易得备件，无需新增动力源，无需新增信号点，也未降低原有工作效率，无负面影响。经测算每年节约维修费、减少人工费、减少蒸汽成本可达70万元。目前在湖南中烟已投入使用，并纳入行业内推广应用。项目的研发减少了质量风险隐患，减少了设备故障风险，降低了生产成本，破解了成本控制与保证质量难两全的难题。

（五）加强招投标管理，降低物资、服务采购成本

创新评标方法，扩大招投标、网购范围，发挥规模优势，较好地降低物资、服务采购成本。比如，对于餐厅食品类的物资采购公开招标，分食品类别进行招标，每月抽取代表到本地大型超市或大型农贸市场询价，以询价为基准，优惠率高者中标。

四、结论

企业成本控制局部最优不一定就能全局最优，而要达到全局最优就要多做局部最优而又不影响全局最优的事情。利用杠杆资产扩大共享资产范围，降低管理成本，转移分散企业风险。要加强国家政策研究，如“三供一业”分离移交留住优质资产、甩掉历史包袱，降低运营成本。要加强事前成本控制，加强新产品设计研发的规划与成本控制。要创新技术应用，降低包装成本。增强原料适应性，开发高附加值的产品。要加强创新人才队伍建设，加强与科研机构合作，围绕行业和企业短板、重大核心关键技术攻关，提升国有企业运用新技术、新材料降本增效能力。总之，加强企业成本控制、提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是以相对低耗费获得更高收益。国有企业要及时发现和分析成本控制过程中存在的问题，根据企业实际情况，采取科学合理的方法提高成本控制水平，促进企业长期稳定健康发展。

参考文献：

[1]   王元芳，马连福.国有企业党组织能降低代理成本吗？——基于“内部人控制”的视角[J].管理评论，2014，26（10）：138-151.

[2]   贾琼.新形势下国有企业成本管理与控制探讨[J].财会学习，2020，（9）：142-144.

[3]   潘涛，瞿畅.国有企业人力资源成本控制探讨[J].经济师，2020，（2）：250-251.

[4]   宜少华.国有施工企业人力资源成本控制的实践问题[J].中国市场，2019，（19）：80，82.

[5]   尹丙兵.国有企业会计成本控制管理工作研究[J].中国乡镇企业会计，2019，（10）：138-139.

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