■ 程 潇 唐昌敏 方鹏骞

医疗卫生的各项改革措施都需要通过人力资源来落实。国家卫生健康委在《深化医药卫生体制改革2020年下半年重点工作任务》中提出，我国下一步的改革目标是提质增效、投资于“人”。“十四五”期间，公立医院会继续布局国家医学高峰，建设省级医学中心发挥带头引领和辐射作用，县级医院将真正成为县域内医疗服务主力军，民营医院将从数量型转向质量型发展，重塑品牌，脱离标签化，承担更多社会责任。这都需要各医院差异化发展，提升优势学科水平，以国家健康战略、医院战略指导医院人力资源发展战略。同时，国家将加强医院对重大疫情的防治能力，促进医院发挥公共卫生职能，这都对我国医院的人力资源配置规划、协调布局、激励能力提出了更高要求。

作者在回顾我国医院“十三五”时期发展状况的基础上，提出了人才引领、战略提升，总量控制、提质增效，改善结构、以人为本的人力资源战略，并提出了以健康战略为导向、改善医疗行业执业环境、充实护理人员队伍、提升医院卫生人员卫生应急管理能力、推行医疗价值管理、临床医师分类管理这6个实现路径。

1 “十三五”期间我国医院卫生人力资源发展状况分析

1.1 规模分析

截至2019年，我国医院总数为34 354所，其中公立医院总数为11 930所，民营医院为22 424所[1]。医院各类人员结构见表1、表2[1]。

卫生技术岗位人员一般应占到医院总人数的比例不低于80%，管理岗位人员和工勤技术人员占比应低于10%[2]。由表1可知，我国公立医院卫生技术人员占比、其他技术人员占比、管理人员占比和工勤技术人员占比都达到了此要求。由表2可知，注册护士数也基本达到了原卫生部《医院管理评价指南》（2008版）中所要求的医院护士数至少要达到卫生技术人员50%的要求[2]。整体人员配置比较合理。

表1 2019年我国医院卫生人员数量构成

表2 2019年我国医院卫生技术人员数量构成

1.2 人员结构

1.2.1 年龄。2019年，我国医院人员年龄结构中，除了执业（助理）医师，其他类别占比最高的都是25～34岁年龄段，年龄结构比较合理。其中，执业（助理）医师占比年龄段最高的是35～44岁（33.2%），其次是25～34岁（29.6%），45～54岁（21.4%）；注册护士占比最高的是25～34岁（53.9%），其次是35～44岁（20.8%），45～54岁（11.4%）[1]。1.2.2 职称。2019年，我国医院卫生技术人员职称结构中，高级职称占比较少，中级职称不足，初级职称占比较大。其中执业（助理）医师中级职称不足，注册护士初级职称过多，均未呈现金字塔型结构。具体职称结构见表3[1]。

表3 2019年我国医院人员职称构成（%）

1.3 人员配置

关于医护比，2019年公立医院和民营医院的医护比经测算均为1∶1.49[1]，比2017年（1∶1.47和1∶1.40）有所提高，但仍小于亚洲平均医护比和WHO建议的1∶2的标准[3]。这说明医院注册护士数量相对于医生数还是不够。

1.4 执业环境

1.4.1 医院内部执业环境。“十三五”期间，随着《关于建立现代医院管理制度的指导意见》等系列政策出台，医疗卫生行业的职业环境不断趋好。特别是2017年，人力资源和社会保障部出台了公立医院薪酬改革相关政策，提出要改革过去以门诊量等具体产出作为薪酬主要构成的绩效薪酬导向，全面评估医疗价值，从岗位价值评估入手，凸显医务人员技术劳务价值，合理分配收入，绩效考核要体现公立医院的公益性，使医务人员收入结构更加合理。

1.4.2 医院外部执业环境。中国医师协会发布的《中国医师执业状况白皮书》（2018），比较全面地反映了医师的执业环境、工作负荷及身心健康问题。经过近几年的努力，涉医报道的公正性逐步改善，在维护医疗机构秩序和医务人员人身安全等方面陆续出台了相关政策，医疗机构普遍更关注医护人员健康状况。2018年开始，经国务院同意专门设立了“医师节”。3年的主题分别为：尊医重卫，共享健康（2018）；弘扬崇高精神，聚力健康中国（2019）；弘扬抗疫精神，护佑人民健康（2020）。“医师节”的设立，体现了国家对卫生人力资源以及医师群体的重视；同时，也旨在引导社会对医师职业的理解，缓解医患矛盾，通过榜样示范作用带动医师执业自律。

1.5 小结

“十三五”时期，我国医院人力资源发展状况持续改善，卫生技术人员的数量和占比不断提高，医护比不断提升，收入结构逐步调整。但同时，也存在医务人员职称结构不合理，医院药师、技师数量占比持续较低，医护比相对于国际平均水平仍较低，工作负荷大以及中国医务人员收入与发达国家相比仍然较低等问题。本文通过对“十三五”时期我国医院人力资源发展状况进行分析，旨在探索“十四五”时期我国医院人力资源发展战略与实现路径。

2 “十四五”期间我国医院卫生人力资源发展战略

2.1 人才引领，战略提升

人才是医院发展的核心竞争力。“十四五”期间，医院要将人力资源战略提到与医院发展战略相同的高度。我国公立医院卫生人力资源将从数量型转向质量型发展，大型三级医院应提高高级职称比例，培养与国际接轨的现代化人才体系；县级医院要培养适宜性人才，提升中级职称人才的比例。民营医院的战略也应该从“低成本”转向“差异化”和“集中化”，相应的人力资源管理也将由“薪酬诱引型”转向“投资型”和“参与型”，促进民营医院人力资源质量提升。大型公立医院需提升医疗水平，为建设国家医学高峰提供医学人才，县级医院应成为县域医疗中心，提升卫生技术人员医疗服务水平。同时，各类医院都应弥补医院卫生技术人员应急管理能力短板，并加强公共卫生人才的引进与培养[4]。

2.2 总量控制，提质增效

“十四五”期间，我国将继续控制三级医院规模无序扩张趋势[5]，激励公立医院优势资源下沉，继续改善“床护比”“医护比”，着力提高医疗服务质量，以提高医院运行绩效为目标，建立科学、高效的人力资源管理机制和人才保障机制。同时，“互联网+医疗健康”将促使医院使用现代信息技术开展人力资源电子化管理，加速人才“选、用、育、留”一体化。医疗服务信息化，如远程医疗、AI技术在临床的应用将提升医疗服务效率，改善医师工作负荷，同时也对医院卫生人力资源提出了更高的技术要求。

2.3 改善结构，以人为本

“十四五”期间，我国将继续优化卫生岗位结构比例，优化薪酬结构，在评价体系中体现医院人员医疗本色的回归。医院首先要优化岗位结构比例，适度增加医师中级职称的比例，提高护士中级、高级职称比例，塑造职称宽窄合适的金字塔结构。调动医务人员积极性是公立医院改革的最主要微观目标，而绩效管理则是调动积极性的主要手段。要完善卫生人员岗位评价标准，重新评估岗位价值，以岗位风险、岗位责任、协作性等标准作为岗位价值基础，以岗位价值为导向改革薪酬体系，响应国家“破四唯”的号召，以新的绩效体系指导医院人员回归“诊疗”本色。我国公立医院绩效管理将继续发挥人力资源管理指挥棒作用，但会把重心从薪酬分配和晋升逐渐转移到促进员工培训和职业生涯规划上来，更多体现“以人性为本”，关注医务人员的潜能发掘，将绩效结果更好地用于员工个人职业发展。

3 “十四五”期间我国医院人力资源战略实现路径

3.1 以健康战略为导向，优化医院人力资源战略

医院在制定自身卫生人力资源战略时，需先复盘“十三五”得失，总结经验教训，统筹内外部资源，在PEST（组织外部的政治、经济、社会和技术）分析基础上，进行SWOT（内部的优势、劣势，外部的机会、威胁）分析。重点是根据SO分析，推进医院优势领域，制定医院未来发展的成长型战略；同时，也要根据WT分析，清醒认识到医院的“隐患”和“陷阱”，扬长避短，并做好危机预案。

具体来说，医院卫生人力资源优化可以从匹配医院战略、改善能力和机制、解决关键矛盾、梳理基础管理4个方面入手。

3.1.1 基于组织战略的人力资源管理优化。人力资源战略是人力资源管理的重点工作，要和组织发展相匹配，随内外部环境变化调整人力资源管理实践，促成组织战略目标的达成。

医院的发展阶段可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期，不同阶段医院战略选择有显著差异，人力资源的支持方式也有明显的不同。初创期的医院生存是核心，重点是管理人力资源成本，绩效采取结果导向，招聘以技术成熟者为主；成长期的医院具备一定规模，要做大做强，除关注结果外还要关注过程，人力资源管理要强调制度规范，建立岗位权责利体系，全面关注人才培养，绩效管理同时关注过程和结果，提供具有竞争性的薪酬水平；成熟期的医院要关注机构臃肿、人员协调性差的问题，建立具有竞争力的薪酬体系，奖励中高层及核心骨干，全面评估和诊断组织战略和人力资源管理体系适配性，强调变革、危机意识，保持组织和人员活力；衰退期的医院需转型变革，一方面主动寻求差异化经营和技术突破，一方面控制成本，主动沟通稳定人员队伍。

3.1.2 基于能力和机制改善的人力资源管理优化。卫生组织的能力提升不仅包括个人业务能力、管理水平的提升，也包括组织开发、激励、团结人才的能力提升。能力建设主要从组织品牌建设、员工领导力培养、岗位胜任力匹配几个角度完善，主要的衡量指标包括社会口碑、员工敬业度等指标。

卫生人力资源的主要机制主要包括激励机制、牵引机制、约束机制、淘汰机制。职业发展规划和薪酬公平性是激励员工的主要手段，任职资格、绩效考核体系、组织文化是主要的牵引和约束手段。淘汰机制一般是卫生组织最棘手，对于公立组织来说，虽然一般考核原则是奖励为主、惩罚为辅，但可从明确绩效体系，严格考核指标入手，拉开薪酬差距，重奖关键部门和关键岗位人员，落实对违反医德医风的恶性事件一票否决制度。

3.1.3 基于解决关键矛盾的人力资源管理优化。组织面临的问题一般都符合“80对20原则”，少数的关键问题是影响人力资源战略规划的主要因素，这些关键问题来自于上级机构的考核评价、日常工作问题总结、自我诊断、员工和患者投诉等。卫生组织一般面临的主要问题：（1）组织文化问题。组织整体的价值观、愿景、管理导向与执行，如注重实效还是形式主义的管理导向，会导致员工培训是否从组织和员工需求角度出发来设置培训内容。（2）管理层人才适应性问题。卫生组织管理层其价值观、胜任素质、人才梯队建设是否符合组织实际需要，晋升和退出机制是否有效。（3）业务人员内部供给问题。内部人员储备是否满足岗位需要和未来建设重点专科的需要，人员结构性失衡问题如何解决，这需要组织人力资源管理部门经常进行人才盘点，甚至聘请专业机构进行组织结构、工作流程、人员效能等方面的全面诊断。（4）人均效能问题。卫生人均效能的关键财务指标包括工资总额、人年均工资、人工成本、人均营收、人均利润、工资利润率等，要从提高人员能力素质和工作意愿角度提高现存人力资源的业绩，同时准确调查人员需求，核定人员编制，使用信息化等手段提高人员利用效率。

3.1.4 基于基础管理梳理的人力资源管理优化。人力资源规划是人力资源工作的起点，而人力资源的基础工作在组织初创期并不受重视，成长期甚至成熟期才开始调整，但很多情况下让组织管理捉襟见肘、漏洞百出。这些基础工作包括组织结构设计、工作分析、任职资格和胜任力模型建设、信息化与智能化等。这些工作的抓手是“人才盘点”，对于每一个卫生组织而言，在制定“十四五”人力资源规划前，都应该再次梳理人才评价标准，全面掌握组织人才状况，进行组织整体和关键岗位的需求和供给预测，对关键业务岗位、管理岗位做出明确的继任计划，以确定“十四五”期间这些岗位的引进标准、招募计划，防患于未然。

3.2 改善医疗行业执业环境，提高医务人员职业保障水平

“十四五”期间，改善医疗行业职业环境可以从对内和对外两方面入手。对内改进流程，用现代化管理工具对医院进行精细化管理，建立以成本管控为核心的精细化运营体系。如用DRGs（疾病相关组）和DIP（病种分值付费）工具对临床科室与医院绩效评价，控制过快增长的人力成本，改善因医改造成的医院收入结余空间变小。其次要减轻医务人员工作负荷。《中国医师执业状况白皮书》（2018年）显示，全国二级、三级医院医师平均每周工作时间超50个小时，仅有不到四分之一的医师能够休完法定年假。长时间超工作时长会给医院优质服务带来长远影响，提升医疗单位服务价值，也是从人文关怀角度提升医务人员积极性。同时落实“两个允许”的薪酬改革方向，提升医务人员待遇，调整薪酬结构，促使医务人员“阳光收入”提高。过去公立医院对人员的激励手段主要是绩效和薪酬等经济激励，对培训开发、职业生涯管理、员工关怀等非经济性激励方面还有不足。根据现代薪酬理论，广义的薪酬还包括非经济性激励，如组织良好的社会声誉、匹配的工作环境、明确的晋升通道，及受人尊重的社会环境等，文献显示医院员工在工作援助层面和生活帮助层面均有较大需求。建议医院开展员工帮助计划（EAP）[6-7]，在生活质量改善、员工心理扶助方面增加力度。

对外第一是要落实政策，严格执行《医疗纠纷预防和处理条例》，坚决打击涉医犯罪，评估医疗执业风险，做好涉医犯罪的紧急预案，加强医院安全管理。第二是加强宣传教育，做好舆论引导，加强自媒体平台的舆论监督导向，评估涉医新闻的公正性，营造良好社会氛围，并主动利用医院移动医疗APP、微信公众号、微博等平台，以生动、亲民的形式传播权威医学信息，开展“好医生”“好护士”“好药师”等评选，宣传医疗卫生行业榜样，增进医患互动、理解和尊重。

3.3 充实护理人员队伍，拓展护理服务内涵

“十四五”期间，我国将加大护理专业人才供给，加强护理专业人才培养，护理人员供给量和质量有望提升。但护士职称普遍较低、社会地位不高的重要原因是护士的职业定位较窄和职业路径单一。未来，我国可以对护士进行明确分工，如分为护士助理、职业操作护士、注册护士和护理医生。根据发达国家经验，建议护理医生有部分处方权，可以独立开诊所。三级医院第一要继续提高医护比，增加护士中、高级职称比例；第二是要培养护士的决策和思考能力，提升护理职业在医疗健康中的重要性，增加护士的使命感和职业荣誉感，从而产生内驱力提升医疗服务品质。二级医院要响应国家医疗服务下沉的号召和社会的需求，创新护理服务形式和服务内容，通过院外咨询、上门服务、网上付费咨询等形式提升护士阳光收入，实现知识和经验变现。同时，护士作为我国卫生应急体系中的重要人力资源，要提升公共卫生应急事件的敏感性和处置能力。

3.4 提升医院卫生人员卫生应急处置能力，重塑医院卫生应急管理体系

此次重大疫情，暴露了我国医疗卫生体系存在已久的“重医轻防，医防分离”现象。一方面公共卫生资源占全国卫生资源比例很小，医院公共卫生专业人员很少；另一方面医院人员在实际工作中缺乏应急能力，对突发传染性疾病敏感性较差，造成医疗体系处理新发传染病应急能力协调性不足、信息传递不畅，从而延误上报时机。“十四五”期间，医院要改进公共卫生预警监测机制，提高医院人员预警、研判能力，加强传染病等重大疫情应对人员处置能力，有计划地进行培训演练，加快培养“防治复合型”公共卫生人才。同时建立医院公共卫生人员绩效考核方案，放宽一线医生上报传染病的条件，减轻上报人责任。促使医疗机构重塑卫生应急管理体系，切实承担疾病预防控制职责。

3.5 推行医疗价值管理，实现“价值医疗”

“价值医疗”是以人为本，追求高性价比的医疗服务。在管理实践中是要充分综合医疗结果、过程和医疗成本，选择效用成本比最大的医疗方案，实现“医护患”一体化，彻底摒弃“过度医疗”[8]。“价值医疗”需要提升医疗结果的医患满意度，降低医疗成本，这些目标引导医院要更加重视人才结构、人才培养、学科建设，通过提高医务人员满意度提升患者满意度。同时，建立医务人员价值测算体系，建立以能力为主的薪酬理念，改革过去以职位或绩效为主的薪酬模式，按照岗位重要性、岗位风险、业绩贡献、合作程度等指标评估岗位价值，理顺分配关系，拉开差距，有效吸引、保留和激励优秀人才，实现医院“价值医疗”。

3.6 改革临床重点专科评审标准，实现临床医师分类管理

目前《国家临床重点专科》评价标准中，过分强调医院的学术影响、科研项目、科研成果，学科带头人和学术骨干的学术地位、科研水平，对医师的课题、论文、科研奖励的要求较高，但对临床工作较偏重工作量要求。造成部分医院医师缺乏临床锻炼和诊疗能力，在职称晋升中却能占到先机，临床能力强却没有科研成果的医师在职称晋升方面处处受阻[9]。建议改进医师岗位评价标准，匹配国家关于绩效考核应突出岗位贡献和“破四唯”的要求，使临床医师回归“看病”本色，医疗服务质量高的医师同样能获得晋升机会[10]。同时对人才队伍进行双线管理，建立以医疗救治为主的专家体系和以科研创新为主的专家团队，分类评估医务人员价值。