吴稽予

(德邻联合工程有限公司合肥分公司,安徽 合肥 231600)

0 引 言

随着我国国民经济发展、城市化进程加快、人口大量涌入城市，同时城市住房压力越来越大，各类公共服务及其数量已不能满足城市居民的日常需求，他们的建筑规模和规模都在不断扩大。然而，随着人们越来越重视保护环境、节约成本、树立节能社会的理念，建筑业要想长期发展，要想发展壮大，就需要通过成本更低的投资获得更多的利益。这就是为什么建筑成本管理对于实现小投资大回报的目标至关重要。因此，如何确定在建工程项目的成本控制部门，同时寻找更有效的解决方案，是当前建设领域面临的一个亟待解决的问题。

1 施工阶段成本控制综述

1.1 施工阶段成本概述

根据成本的经济本质，项目成本可分为直接成本和间接成本。直接成本涉及施工过程，而工程的实质是消耗，包括人工费、材料费、机械使用费等直接费用；间接成本是指企业在组织施工管理中发生的一切费用，包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费等企业管理费。

1.2 施工阶段成本控制特点和方法

1.2.1 工程项目成本控制的特点

(1)事先能动性。项目成本管理不是一般的成本核算，它只是对实际发生的成本进行记录、汇总和核算，因为它采取的是对成本结果进行后续管理的形式，是控制下一个周期的基础。由于建设项目管理具有非经常性，其成本只能在这个非经常性过程的框架内进行管理，以避免在某一特定的建设项目中出现重大失误。这就要求建设项目成本管理要积极主动。

(2)综合优化性。指避免将项目成本管理作为一个孤立的过程，将其视为项目管理中的一部分，并采用有效的关联性，这就定了项目成本管理在项目管理中的地位。它是一个以实现企业经济效益为最终目标的施工管理组织。它的存在是为了生产高效的建筑产品，而不仅仅是为了计算成本。

(3)动态跟踪性。指在实施预定目标成本和相应措施的过程中，建筑产品的生产过程必须不同于工业产品的生产过程，特别是根据各种客观条件，在市场经济条件下，除稳定的建筑材料价格高以外的因素，修改工程设计、因业主责任造成工期延误、资金到位、修改国家规定的预算份额、涨价，包括人工和自动安装费用，都导致建设工程的实际成本不稳定。

1.2.2 控制项目成本的方法

(1)组织措施。项目经理负责项目成本管理，全面组织项目管理中的成本管理，及时了解和分析损益，采取及时有效的措施，技术工程部负责施工技术和项目进度，运用先进技术为了最大限度地减少项目成本，质量保证和合规性，运营部负责合同的执行和管理，负责发布项目进度表，跟踪付款和处理项目索赔，经济部将重点加强合同预算管理，财务部负责财务资金工作，对工程项目收支分析。

(2)技术措施。 它旨在缩短施工周期，提高质量和降低成本，制定先进和经济的施工计划，并研究降低施工过程中成本的技术措施，例如减少能耗，提高能源效率和采用新技术。

(3)经济措施。 管理劳工成本控制，特别是改善工作组织，减少浪费，实施合理的奖惩制度，加强技术教育和培训以及加强材料管理和控制，尤其是通过改善每个阶段以减少浪费，实现采购成本的节约；合理化现场材料收集，以避免和限制二次运输严格的物质准入制度和限额制度；制定和实施节约材料、合理使用材料、综合利用各种资源的技术措施。

2 当前施工企业成本控制存在的问题

2.1 项目管理人员成本控制观念不强

很多施工企业在项目建设过程中存在这样一种现象，在项目内部，技术工人仅关注技术和质量的以及施工人员只关注项目的生产和进度，虽然责任明确，分工明确，但是项目成本管理由大家一起管理的。如果技术工人保证了工作的质量，那么选择一个实际而不经济的工作方案，虽然保证了质量，但是增加了成本；如果材料负责人仅仅从产品质量的角度采购高质量的材料，即使他们的使用没有任何浪费，但是也不能降低成本。

2.2 企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制

由于项目经理主要负责管理项目成本及其良好和不利的经济效益，其他业务主管和部门经理应遵守与职责、权力和利益分配相称的管理制度，并鼓励这样做，项目管理机制只能通过选择管理者来建立。为了使任何行政活动有效，必须建立问责制和成本管理相结合的管理制度。

2.3 缺乏项目“质量成本”的管理和控制

很多企业管理人员只注重质量，而对建设成本的关注不够，导致质量成本较高，尽管质量明显提高，但经济效益不足，企业的资金积累，个人利润项目指标可能是高，但如果没有利润指标，则可能导致质量达不到质量标准并增加额外成本，这将增加项目成本和负信誉。进度表的目标效果是项目管理中的三个主要目标之一，会导致质量不达标而增加额外的质量成本，这会增加成本并对项目的可信度产生负面影响。

3 施工成本控制问题的解决对策

3.1 强化成本控制理念，完善成本控制体系

施工企业需要加强成本控制的理念，项目经理首先对项目直接负责，施工企业必须明确相应的责任和激励措施，如项目成本控制、质量控制等。其次，领导项目组制定具体的成本控制措施，培训项目组成员，加强成本控制，建立成本责任制度，评价激励措施，定期审查项目成本控制情况，及时发现存在的问题，将其与项目组员工的绩效挂钩，实施奖罚，在项目组内部设置处罚措施，并在整个项目实施全过程的成本控制。

3.2 确定施工过程中的项目成本控制

确定施工过程中的项目成本控制，并为成本设定具体的目标控制。不能通过喊口号或降低项目质量来降低成本。在工程项目中，我们努力实现的成本控制部门通常包括合同控制、材料控制、质量控制和成本控制。

3.3 加强施工缺乏项目“质量成本”的管理和控制

严格控制项目质量成本，杜绝复工，缩短验收周期，实现成本节约。充分利用质量和成本管理的优势，即产品的最高质量，但如果超出合理水平，则是质量不足，如果质量不足或超出标准，则必须通过质量和成本管理来调整质量成本。质量和成本管理的目标是降低总成本，一开始的质量成本较低，随着质量要求的提高，质量达到一定水平时成本将急剧上升；质量检验成本相对恒定，但是随着质量的提高，质量成本将上升。然而，事实并非如此。起初，由于质量低劣，损失很大。随着产品质量的提高，浪费减少。这三种重叠效应必须能够以尽可能低的质量成本确定合理点。

4 结 论

工程施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的因素很多。在企业间竞争加剧的今天，企业之间竞争的要点就是质量加价格，成本成为定价的基础，在保证质量的同时，降低项目成本成为建设项目可持续发展的先决条件。工程建设过程是一个动态的投入产出过程，影响项目成本的因素很多。一般来说，控制建设项目成本，需要根据各建设项目的实际情况，认真分析影响建设项目成本的因素和结果，提前规划，采取适当措施。为及时、准确、有效地控制建设项目成本，要实现建设项目利润最大化、成本最低化的目标。