VUCA（Volatility/易变性，Uncertainty/不确定性，Complexity/复杂性，Ambiguity/模糊性）时代的来临及当前疫情存在众多不确定性正在破坏全球的供应链布局，无数企业面临物料短缺、停产、关门甚至倒闭的威胁。珀金埃尔默亚太区间接采购及物流负责人Sara She具有10余年的医疗器械制造型企业供应链采购及物流管理经验，在物流运输、仓储及供应链采购等领域都有所钻研，拥有丰富的实战经验。本期，她结合自身历年来物流、采购及供应链的管理经验，由浅入深地分享动荡时代供应链采购管理知识。——海智在线推荐语

2020年对各行各业来说都是非常特殊的一年，采购行业尤为明显，不仅遇到上了史无前例的供应商复工难题，还遇上了全球性的货物运输物流难题。这次疫情不仅考验了采购人的基本功，而且给大家敲了警钟：危机随时可能出现，如何快速应对突发事件？

未雨绸缪早当先，居安思危谋长远。Sara She提出，在危机到来前就收集数据、梳理供应链脉络、绘制供应链网络图，可以帮助企业提前布局，从容应对各种不确定性。

供应链网络图的四要素

供应链网络图指构成组织业务所需要的供应商及相关所有物资的整体布局图。很多企业会有零散的供应商，但相关信息是分散、碎片化的。供应链网络图可汇聚所有碎片化的信息，通过系统化的整理工作形成一套相对完整的供应链管理体系。Sara She认为，供应链网络图主要包括以下4个要素。

第一，供应商的地理位置。对企业来说，优越的地理位置不仅可以降低物流成本，而且对库存量的影响很大，如果采购物品单价较高、需求量较大，那么距离近的工厂更便于管理，并有利于应急情况的处理。

第二，供应商的供应商。选择好的供应商是企业正常生产、运营的重要保证，如果涉及关键零部件采购，不仅要对核心供应商进行评估，而且要考察二级供应商甚至三级供应商的风险指数，尽力避免缺货、货物不合格等问题给企业造成损失。

第三，运输路线。产品的成功交付一定离不开强大的物流，不管是将零部件从供应商处运到终端工厂，还是将最终产品运到终端客户，只有将这些错综复杂的路线进行互通互联、数据共享，才能清晰地选择最便捷的一条线路，减少运输成本。做到这一点，在突发危机面前就可以快速调配资源，第一时间恢复运营状态。

第四，原材料的主要市场。疫情期间，很多小微企业因原材料价格不断攀升、成本压力陡然增加、资金流无法运转而轰然倒塌。随时关注产品原材料的市场动态和价格趋势，可以让采购决策更加准确、更有洞见，也能及时调整战略，避免供应链断档。

供应链网络图的重要性

很多人说，21世纪的竞争形式将是供应链与供应链之间的竞争。 Sara She认为，供应链网络图是提高供应链竞争力的重要支撑，可以将复杂、动态、交叉的各种信息进行可视化转换，提高采购的供应商管理能力，优化企业的资源配置。

第一，寻源供应保障。在询盘过程中，可以凭借供应商网络图快速了解企业的资产、市场和资金变动情况，提高供应商管理效率，为寻找核心供应商提供保障。

第二，物流运输保障。在物流过程中，不仅可以根据供应链网络图高效筛选物流公司，掌握物流运输过程的动态，保障运输安全，还可以帮助采购人员快速推进客户排序、运输方式排序、物流价格排序等工作。

第三，灾难危机应对。面对突发事件，供应链网络图可以帮助采购人员迅速了解整个供应布局和所有运输脉络，加快消除突发事件带来的负面影响。

第四，分包商管理。在以往采购寻源的质量指控环节，可能只会查核心供应商的情况，却忽视了分包商的状况，一旦分包商出现危机，就可能影响整个项目的交付。利用供应链网络图的系统化流程可以实时把握所有分包商的具体情况。

布局供应链网络图的挑战

世间所有的美好都需要付出代价，供应链网络图的绘制过程也挑战重重，Sara She认为主要有以下3个难点。

第一，成本代价。一张汇聚大量信息的供应链网络图如何从0到1、从1到N？不仅前期需要投入大量的精力，而且后期也需要不断进行日常更新、补充和完善。所以，人力资源的支持必不可少。

第二，偶发性事件耗费资源。为了应对偶发性事件而消耗大量资源做一张图，很多人认为性价比不高。因此，如何获得领导或者其他部门的支持也是主要挑战之一。

第三，组织体系障碍。在制作供应链网络图的过程中，会涉及多个科室的跨部门交流与合作，各部门可能想法不一，因此各个组织体系间的磨合也形成了绘图的主要障碍。

供应商风险评估的关键点

第一，采购物料供应源分析。大部分采购人员都会用到卡拉杰克矩阵，按照收益和风险将供應商分成4个维度，分别是杠杆型供应商、关键供应商、日常供应商和瓶颈供应商。如何定位不同类型的供应商并对他们进行有效管理呢？

◎杠杆型供应商。当遇到支出大但风险不高的杠杆型项目，可以整合集团不同事业部的需求进行招标，通过建立标准的运营体系改善招标流程，为整体降本和工商管理提供便利。

◎关键供应商。关键供应商往往涉及企业的核心业务，存在高支出风险，可以通过战略谈判和供应商达成双赢的联盟关系。同时，关键工艺可以通过专业外包来降低风险。

◎日常供应商。通常表现为小批量、多品种、散乱的需求，可以筛选一家比较靠谱的平台供应商进行整合采购。这样不仅能解决日常管理问题、节约时间成本，而且能获得平台提供的专业化服务。

◎瓶颈供应商。通常表现为风险很高但支出较低的需求，存在很大的不确定性。比如疫情期间的口罩，原来只是需求量很小的备用品，突然变成了核心需求，因为供不应求，成了瓶颈产品。当遇到这类需求时，可以采取的方式是整合资源，联合其他采购商成立行业协会，进行资源共享。

第二，供应商资质评估。通常采购人员会通过建立平衡积分法、年度考核等方式对供应商进行资质评估，但不同的供应商有不同的维度，所以采购人员在背负价格成本的压力下，还要考虑质量维度、客户服务维度等方面。供应商的仓储方案布局和配送体系也将直接影响企业的生产效率，物流的运输规划、预警系统、定位系统等在供应商管理中起到决定性作用，所以要整体评估供应商的能力。

第三，供应商风险测评。定期利用大数据对供应商进行风险测评，不仅可以提前做出趋势预判、适时调整战略，而且能完善供应链网络图，提高内部运营效率。

第四，备选供应商准备方案。不管是危机还是变革，只有提前准备，才能安全渡过。

Sara认为，在整个供应商管理过程中，不管是对供应商进行资质评估还是风险测评，都一定要清楚采购商和供应商的关系是平等的，双方共同成长、建立信任关系、达成共赢才是最好的供应商管理路线。

海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。未来，采购供应链人士绝不是一个小角色，只有找准自己的职场定位，提高供应链专业硬实力，时刻保持危机意识，才能在这个供应链竞争愈趋激烈的大环境中为企业创造价值，为自己赢得发展空间。