大唐国际发电股份有限公司 刘曜恺

随着电力市场改革的快速推进电力直接交易规模逐年扩大，2019年国家发改委印发了《国家发展改革委关于全面放开经营性电力用户发用电计划的通知》，经营性电力用户全面放开参与市场化交易，参与电力直接交易的用户进一步扩大，2020年电力直接交易规模达到1050.77亿千瓦时。客户管理对公司参与电力市场交易的重要性愈发凸显，从互联网打车、共享单车等行业竞争经验看，只有将客户渠道牢牢掌握在自己手中才能在市场竞争中占据主动权，没有客户资源将会彻底丧失市场定价权，逐渐丧失市场份额[1]。因此，客户是最重要的企业资源，要通过深入的客户分析和完善的客户服务来满足客户需求，实现企业盈利目的。

1 D 公司以往客户管理中存在的问题

自有客户占比较低。通过分析D 公司销售电量的结构可看到，D 公司直接交易电量中自有客户成交量较低，相当一部分市场电量需依赖其他售电公司渠道，市场电量渠道自有率偏低，在电力中长期交易中缺少客户资源就失去了与用户直接沟通的渠道和能力，只能与无处不在的第三方售电公司合作获取市场电量，一旦售电公司成熟，将会以大量用户需求为基础掌握市场定价权，用户对电价的预期及习惯也将受到其引导和培育[2-3]。目前交易方式愈发多样，这也给了第三方售电公司更多控制用户倒逼发电企业获取自身利益的操作空间，现在交易中就已出现某些售电公司利用规则大量采购谷段电量兑付用户合同的套利行为。在现货环境中缺少自有客户资源更为可怕，中长期交易的被动丧失了“压舱石”作用，使发电企业暴露在电价存在高度不确定性的高风险现货交易中直接引发被迫降价。

客户管理水平亟待提高。D 公司层面虽然出台了客户管理办法，但对制度落实监督、评价不到位，尚未形成集中分析、分级管理，对客户数据信息掌握不全面、分析不到位，没有挖掘数据背后价值；部分所属企业客户开发不主动、不积极、避重就轻，选择与其他售电公司合作，自有客户数量为零；部分所属企业客户服务意识淡薄，创新能力不足，未能从客户的角度出发为客户提供服务。同时增值服务方面尚处于空白，在节能服务、电力金融衍生品、电力设备维护等方面没有涉及，仅能用降价吸引客户，提高客户粘性手段单一。

市场营销体系不健全。公司直属营销公司岗位缺员，只能频于应付眼前工作，在电力分时段签约开展后应对能力不足；在客户开发过程中，公司直属营销公司和发电企业职责不清、奖惩不明，未能形成开发客户合力；营销经费管理制度尚未建立，市场营销费用处理困难，制约市场攻关开拓的积极性、主动性和灵活性。

2 加强客户管理能力的实践措施

当前激烈的市场竞争环境对D 公司掌握客户资源能力提出了极高的要求。客户是企业最重要的企业资源，要通过深入的客户分析和完善的客户服务来满足客户需求，实现企业盈利目的。为此D 公司当前首要目标是建立以直营模式为主、中间代理为辅的健康销售渠道。

2.1 巩固和加强直接签约客户能力

D 公司要组织所属企业直面市场，加强与用户直接对接的力度和能力，在竞争中锤炼和提升人员业务能力，拓展客户资源范围，建立、培养和维持与客户间长期互利的接触，努力扩大公司在中长期交易中自有用户比例。同时要制定客户开发专项制度，尽快实现多劳多得、少劳少得的分配制度，充分调动和保护各企业开发客户积极性。

2.2 精细化销售渠道管理

D 公司需根据自身资源配置情况和市场环境有针对性地调整售电业务直营客户的选择，实现通过运用有限的资源获取公司售电业务最大的效益。加大直接销售客户比重，重点争取单位贡献率较大的用电量较大的电力用户、连锁经营用户以及与公司有其他业务往来的优质客户开展售电业务；将单位贡献值较小的分散式用户转交由代理商渠道代为争取，使公司售电业务直营渠道管理更加精细化，用有限的渠道资源取得最大的效益[2-3]。

第三方售电公司是D 公司售电业务的有效补充，要审慎与第三方售电公司合作。加强第三方售电公司背景和客户资源的调查深度，保持“开门迎客，审慎合作”的态度，要充分利用其资源不断扩大公司在电力客户中的影响力和知名度，同时要避免因客户被第三方售电公司垄断，造成在交易量、价上被牵着鼻子走的被动局面。

在选择渠道商时建立对经销商的选拔机制，从资产规模、业务能力等多个维度筛选优质企业进入公司代理渠网络。在对代理渠道的管理过程中需为其提供业务指导，做到其业务水平与公司自有渠道服务水平一致。建立对经销商业绩的评价体系，对营业额、利润贡献率、服务水平等关键指标进行分级评价，对不符合公司要求的经销商要建立淘汰机制，以维护公司在客户群体中的整体形象。

2.3 逐步完善客户关系管理

客户关系管理并不只是简单的概念和方案，应贯穿于销售环节的每个阶段。要有效管理客户信息，信息是客户管理的基础，建立客户分级制度，从客户基本情况、用能情况、忠诚度及交易风险等方面对现有及潜在客户进行分级，分等级制定开发和维护方案，争取最大效益，减少经营风险。要准确分析客户需求，需求是客户管理的方向，针对客户用能特点及交易习惯对电力客户需求进行归类分析，找到当前用户在用能和服务上需求痛点。要建立客户投诉及处理机制，广泛收集客户意见和建议，即时处理客户投诉，不断提高服务水平和客户满意度，确保不发生由于客户投诉未及时处理或处理不当等原因造成重要客户流失事件。

2.4 积极探索综合能源服务

电力商品同质性特征促使服务成为未来电力销售的核心竞争力之一，综合能源服务是电力企业响应国家碳达峰、碳中和政策、开创经营新业态的良好契合点。在其他工业领域及互联网等行业中，走在行业前沿的销售型企业纷纷从单一销售的商业模式向整体方案解决商转型。D 公司作为发电企业，熟悉自身生产过程中所用到的电机、电泵、调门、厂用电气系统等设备的运行、检修、节能工作，拥有大量经验丰富的专业技术人员从事相关工作，这些设备作为通用型设备在工业用户中广泛应用，在某些大型一般工商业用户中也有使用，但一些工业用户因专业限制对用电设备的管理水平粗放，设备健康及能耗水平较低，存在较大的提升空间[4]，这都为D 公司转型为综合能源服务商提供了有利条件。

公司可依托自身在设备检修及节能管理上的丰富经验，在售电业务开展过程中积极探索新的商业模式。制定详细的服务项目清单，为服务项目制定收费标准并提供服务项目优惠套餐。需注意的是，这些附加服务是以向客户提供售电服务为基础，以此加强公司售电业务对潜在客户的吸引力，增强现有客户的黏性。因此以用户需求为导向，整合公司在设备检修维护、热力销售等方面的技术优势，开启综合能源服务商建设，以用户需求为导向，探索增值服务项目，尝试电力、热力与增值服务打捆销售，探索多元化盈利模式，是公司未来电力直接交易中的必由之路。

综上，电改前电网是电力交易的唯一的渠道商，电改给发电企业与用户直接沟通建立了渠道，这给发电企业掌握销售主动权带来了机会。“渠道为王”是永恒不变的真理，渠道商会主动对接上游生产商、最大限度控制生产资源，逐步引导下游用户按照渠道商设想培养消费习惯，短期看渠道商为产业链上下游搭建了桥梁，甚至以牺牲自身利益换取为用户和生产商带来了利益，一旦市场培育成熟渠道商就会成为市场的主宰，用户和生产商都会成为其收割利润的“韭菜”。所以自有客户资源是公司在当前和未来现货环境下参与电力市场最为重要的保障，一旦丢失自有客户资源就彻底丧失了在电力市场中的主动权。化解这些风险的关键就是将客户牢牢掌握在自己手中，不断提高自有优质客户比例。