赵艳丰

汽车4S店要想平稳健康的发展，员工是关键。然而笔者调研市场发现，很多4S店企业在看待员工问题时，往往过于简单粗放，忽略了企业管理的本质，导致员工出现高流失的现象。基于此，笔者以一家4S店的售后维修部作为案例对象，深入探讨该部门员工流失的原因，同时提出行之有效的解决方案，以降低员工流失率。希望这样的案例分析能给业内读者带来启示。

裕胜奥迪汽车4S店（化名）成立于2006年，现有员工184人，设有销售部、售后维修部、财务部和人资行政管理部等部门，其中基层员工占到80%以上。近两年，裕胜4S店售后维修部员工的离职率超过了15%，并呈现不断上升的趋势。这对于一个已经成立了15年的老牌4S店来说是极不正常的，员工流失的原因也是值得深入分析的。

1.薪酬福利跟不上

（1）员工对薪酬不满

裕胜4S店售后维修部员工的薪酬待遇较低，虽然也有一些激励体制，但是管理者往往是从公司的整体利益出发，而对售后维修人员则考虑得相对较少。具体来看如下。

首先，维修技师们拿的是工时底薪，只有在完成了下发的基础工时后才能拿到基本底薪。如果由于某些原因，比如员工身体状况、公司运营状况或社会自然因素等原因，导致没有完成基础工时，那么员工连最基本的底薪也无法保障了。这对员工来说是一个潜在的危险，也会直接导致员工流失。

其次，裕胜4S店没有设置加班费、工龄工资等薪酬部分。其实4S店的维修工作是相当辛苦的，有时候临下班却接了车，第二天客户就要用车;钣金和喷漆师傅都要工作到深夜。对于维修技师这样辛苦的付出，公司不但没有加班费，连晚饭有时候都不提供。许多维修技师已经工作多年，但公司没有设置工龄工资，这对为公司的发展贡献巨大的老员工极不公平。这会让员工失去对工作的积极性，长此以往对于公司的整体健康发展是极为不利的。

最后，其他一些辅助岗位的员工薪酬组成是固定工资加上一些福利，这些员工每个月拿的是固定工资，并不参与绩效考核。这样的薪酬方式太单一、老旧，早已跟不上时代的发展。不参与绩效考核就不能检验出员工是否在本岗位努力工作，也无法促进员工工作的积极性，那流失就是迟早的事了。

（2）员工对福利待遇不满笔者考察发现，很多员工对裕胜4S店的福利待遇不满。

首先，员工工作满1年才可以上五险一金，这个时间相对来说比较长，有些员工等不到上五险一金就离职了。

其次，公司虽然提供了单位住房，但是住房的条件非常差，房子面积小人数多，有时候冬天供暖也跟不上，并且住房只免费提供6个月的时间，6个月后员工就要搬离，自寻住处，十分不便。

再次，公司虽然有带薪年假制度，但是这种带薪年假制度极不合理，公司规定员工入职满1年可以享受5天的带薪年假，但是公司所指的“入职满1年”并不是按照入职之日起算，而是按照整年度计算，也就是说员工要走过一个完整的1月1日到12月31日，从第2年起才能享受带薪年假。例如一位员工恰好是本年1月2日入职的，那么来年他是不能享受带薪年假的，要等到后年才可以休假，这样一来这位员工实际上是工作了2年才开始享受带薪年假。经调查，当地其他2家奥迪4S店也为员工提供了带薪休假，他们都是以员工入职之日起算，满1年便可休假，这样员工就可以早点享受带薪休假了，这种计时方式深受员工欢迎。

最后，裕胜4S店的福利待遇还不是很健全，比如没有定期的员工体检，身为4S店的员工，在本公司购车也没有购车补助等，说明该店的福利待遇还需要进一步完善。

2.绩效考核政策不健全

科学的绩效管理体系能够帮助企业朝着正确的方向发展，而裕胜4S店对售后维修员工的績效管理制度远远没有达到这样的标准。裕胜4S店售后绩效考核指标只是从对售后维修员工进行管理的角度出发，将考核的结果与员工绩效工资的分配适当挂钩，而并没有着眼于公司整体的发展，更没有考虑到员工的个人发展问题。而且，针对售后维修部员工绩效考核的指标设置还不是十分完善，存在以下几点突出问题。

（1）评估指标单一

裕胜4S店对于售后维修部员工的绩效考核，虽然评估指标明确，公平公正，也能够正常反映员工平时的工作表现，但由于其评估指标太过单一，只考核一两个方面，导致员工不能最大限度地发挥自身的主观能动性，这在很大程度上影响到了4S店的和谐稳定发展。

就拿前台服务顾问来说，虽然某位员工由于不善沟通，导致客户满意度不是很高，但是该员工在平时的工作中努力学习，积极参加厂家培训，从不迟到早退，这也是值得鼓励的。可是考核指标中对这些并没有体现，领导只能看到他的短处，不能看到他闪光点。这样对这位员工是不公平的，长此以往，难免导致员工心生不满。

（2）评估过程简略粗暴

从裕胜4S店对售后维修部员工绩效评估的结果来看，在一定程度上能反映员工的真实工作表现，从而对员工进行相应的奖励或处罚。但绩效评估的过程太过简化，不够详细，这样的评估过程在很大程度上也会阻碍到企业正常发展。

例如维修员工在维修车辆时出现返修，管理者并没有分析具体返修原因，就盲目扣除维修技师的绩效。但实际上可能是维修技师建议客户更换某些零件，客户没有采纳而导致车辆返修。由于管理者评估过程简单粗暴，造成了评估结果出现错误，这样不但会引起员工不满，也会降低评估效力。

（3）没有进行全员考核

笔者观察到，裕胜4S店内只有维修技师和服务顾问参与绩效考核，其他的辅助岗位因为员工不多，工资也不高，所以公司认为没有必要再对其进行考核。但是，绩效考核是评估员工是否能够胜任本岗位工作和工作过程中是否符合规范的重要手段，不参与绩效考核就不能对员工进行合理评估，也不能合理约束员工行为。

3.员工晋升难，缺乏长期的职业规划

裕胜4S店内维修技师的晋升周期是比较长的，员工从学徒进入公司，到升为三级维修技师需要7年的时间。7年需要消耗员工很大的精力，不论是物质还是精神上，这个晋升周期可谓是在打持久战。在每天高强度的工作压力下，很多员工连1年都坚持不到，还没出徒就离职了，更何况是要坚持7年的时间。

据了解，当地的另外2家奥迪4S店对维修技师也划分了等级，虽然考核的方式不尽相同，但是从学徒晋升到高级维修技师的时间平均只有4年，晋升时间比裕胜4S店快很多。员工得到了晋升，稳定性大大增加，流失率也随之降低。

另外，有些辅助岗位的员工是没有晋升机会的，比如索赔员、工时员等。这些员工也在努力工作，但无论他们怎么努力都没有升职加薪的机会，这对他们来说是不公平的。没有升职加薪的动力，就无法激起对工作的热情，长此以往，员工一旦心生厌倦，很容易跳槽离职，到更有挑战、更有动力的单位工作。

同时，裕胜4S店对大部分售后维修员工的没有明确的职业生涯规划。笔者走访过程中了解到，该店的管理者虽然认识到售后维修员工职业生涯规划的重要性，但具体实施过程中却没有引起足够的重视。寥寥无几的晋升机会使员工出现一定程度的职业倦怠感，长此以往，员工的工作积极性便会受到打击，跳槽的概率也会相应增加。

4.培训制度不完善

裕胜4S店对于员工的培养方式比较简单，基本以自主学习、厂家培训为主，但这些培养方式力度太低。一方面，售后维修部员工普遍学历不高，自主学习能力较差，学习主动性较低，都是师傅教一点学一点。另一方面，厂家培训的机会太少，奥迪总部在长春，厂家组织的培训一般不在本地，去外地培训一次少则三五天多则半个月，时间长、机会少。有些员工想去却没有资格，有些员工有资格也想去，但又不想耽误很长的工作时间导致收入受到影响，因此员工对于是否参加培训就很矛盾。

同时，厂家的培训虽然师资力量强、规模大，能学到很多技术和知识，但是路费、住宿费和培训费往往都由学员自己承担。参加一次少则几百，多则几千，如果是出国学习更要花费上万元，这个费用对于售后维修员工来说实在承受不起。即便有些员工有能力去参加，学回来的技术也是占为己有，不肯传授给大家。如此一来，公司维修员工的技能就不能得到普遍提升，也就无法促进公司的发展。

5.管理过程中缺乏恰当的激励

（1）存在盲目激励现象

就当前裕胜4S店的管理来看，其公司本身并没有建立起一套完整的激励机制。管理者虽然已经意识到建立激励机制的重要性，但对于激励机制的构建仍然存有疑虑。由于没有结合公司的实际发展情况，只是简单照搬同业经验，因此盲目跟风、盲目激励的现象时时出现。

例如，裕胜4S店目前对于那些对公司发展做出贡献、工作积极努力上进的售后维修员工一味地奖赏，但当这些员工犯错误时，公司管理者在处理过程中也会尽量避重就轻。这使得很多员工对于这种不公正的状况心生不满，工作积极性自然就会下降。

（2）认为激励就是奖励通常来说，激励可分为两种方式，即正激励和负激励。

正激励主要是对员工表现的一种肯定，体现在给予员工相应的赞美、奖励及职位的晋升方面。而负激励则是当员工犯错时，考虑到对企业影响程度的不同而给予相应的批评或者处罚，如警告、纪律处分、经济处罚、降级、降薪甚至淘汰等。

对于裕胜4S店售后部门而言，管理者基本上都是用正激励，而忽略了负激励。但负激励也是激励的一种重要方式，它是控制员工行为的一条隐性“止步线”，没有它，员工的错误行为就无法得到有效的约束。所以正确的激励方式应该是两者的有效结合、恩威并施，才能使员工提高工作的积极性。

（3）激励过程中缺乏沟通

裕胜4S店更看重最终取得的结果，而对中间的激励过程往往并不是那么重视。这样一来会造成公司的管理层同员工之间的沟通渠道不畅通，或者因为两者之间缺乏必要的有效沟通，而导致激励机制弱化等问题。当4S店自身发展遇到瓶颈期时，员工与管理层之间可能因为缺乏有效沟通而出现意见分歧，这样公司的激励政策就不能起到实质作用，公司未来的发展状况也将不会一帆风顺。

6.恶劣的工作环境

裕胜4S店售后部门的工作环境相对比较恶劣。因为需要调车的原因，维修部门基本处于露天工作的状态。冬天没有供暖设备，夏天没有降暑措施，维修人员很辛苦，有时候公司劳保供应不上，缺少维修手套、劳保鞋和工作服，员工冻伤、划伤手或者砸到脚的情况时有发生。钣金喷漆部门的人员更是因为常年低头弯腰或接触油漆，落下了颈椎病、尘肺病，有很多员工因为工作环境差而选择了离职。

所以作为管理者，一定要想尽办法为员工改善工作环境，尽量给员工提供一个良好工作环境。这不但有利于员工工作效率的提高，也有低于降低员工的流失率。

二、降低员工流失率的方案

1.改善薪酬体系，提高员工的福利待遇

裕胜4S店的售后维修部要想提高工作效率和服務质量，就要让全体员工参与到绩效考核当中来，针对不同的岗位制定不同的考核方案，以此来提高员工的工作积极性。基于此，裕胜4S店管理者应制定出一套适合自身的改革方案，从而确保员工能够有足够的工作积极性。

（1）制定科学均衡的薪酬体系

现代企业薪酬体系在设计时，需要考虑到员工自身职位的特点，以及员工自身的性格属性，当然还应当包括员工所具备的职业技能等。将这些因素综合考虑，从而制定出一套相对合理且完善的薪酬体系。

4S店售后维修部的岗位有很多，每个岗位的员工都有自己的特点。首先，机修和钣金喷漆的员工以修理汽车为本职工作，他们需要完成公司下派的基础工时方可拿到底薪。但是经调查，当地另外2家奥迪4S店都使用的是基本底薪加工时提成的模式，当遇到特殊情况导致不能开工时，员工不至于一点收入都没有，起码能保证最基本的生活所需。所以裕胜4S店在设计售后维修技师的薪酬时，也可以使用无责任基本底薪加工时提成的形式。只要员工不缺勤，那么即使在当月没有开工的情况下也可以拿到一些底薪;如果开工，再另算提成，提成部分参与绩效考核。这样一来，比起原来的薪酬方式，员工们就多了一份保障，不用担心如果完不成基础工时，就一分钱也拿不到的情况了。

其次，除前台员工和维修技师岗位以外，其他辅助岗位基本上都是固定工资的模式，例如回访员、工时工具员和司机等。他们每个月拿的是固定工资，不参与店内的绩效考核，这样的薪酬模式是不能激起员工的工作动力的。所以要改变这种让员工拿死工资的薪酬模式，实行基本底薪加绩效考核的模式，将原来的固定工资分为两部分，一部分是基本底薪，另外一部分参与绩效考核，以此来提升员工工作的积极性。

以回访员为例，回访员每月的固定工资是2500元，只要满勤，固定工资就能全部拿到。但是回访员在工作中有没有做好本职工作呢，这就无从考核了。我们可以将回访客户的满意度作为考核指标，从2500元中拿出500元参与到考核当中，如果客户满意度高，500元满额发放或给予更多奖励，满意度低则按比例扣除。这样一来员工就会为了争取更多的绩效而努力工作，也减少了职业倦怠。

另外，要增加薪酬组成部分。裕胜4S店售后维修部员工的薪酬构架过于单一，薪酬体系里没有设置加班费和工龄工资等薪酬部分。但对于工作时间较长或来公司的时间较长的员工来说，没有加班费或工龄工资，就不能体现努力工作者和懈怠工作者之间的区别，也不能体现老员工和新员工之间的区别。建议管理者完善售后维修部的薪酬组成方式，在薪酬体系设置加班费、工龄工资等项目，丰富薪酬的组成，这样一方面有利于提高员工收入，另一方面也有利于提高员工满意度，减少流失率。

（2）提高员工的福利待遇

福利待遇基本分为两种：法定强制性福利，比如国家规定的职工权利，像五险一金等;自愿性福利，比如企业给员工提供的各种生活补助，像住房、交通或通讯补贴等。裕胜4S店在这两方面的福利都有所欠缺。

首先，裕胜4S店虽然为员工上了五险一金，但必须工作满1年才给上。时间太长，增加了员工在这1年的不稳定性。如果可以改到半年以内，相信对增加员工的稳定性是有帮助的。

其次，公司为新员工提供了单位住房，但只免费提供6个月的时间，时间较短。新进员工一边要适应工作，一边还要寻找新的住处。建议公司为员工提供长期住房，6个月后可以向员工收取适当的房租，员工自行选择去留。这样一来既节约了成本，又免去了员工被迫搬离熟悉的环境，到处寻找住房的麻烦。

再次，裕胜4S店要改革带薪年假制度，在时间上同样以员工入职之日起算。早日让员工享受到带薪休假的福利，这种计时方式有利于员工提高对公司的满意度。最后，建议裕胜4S店提供更加健全的福利待遇，例如将

原来只有喷漆工岗位能享受的定期体检，改为全员可享受定期体检。另外公司可以适当加入员工旅游、购车福利或文娱设施等福利待遇，提高员工工作的积极性。

总之，薪酬福利改革是一个系统工程，它的成功与否直接关系到员工能否把公司当作自己的第二个“家”，全心全意在这里工作下去的关键。当然，对于裕胜4S店售后维修部门来说，薪酬福利改革的目的是要在提高员工待遇的基础上去实行，以此让员工明白，只要努力工作、积极创新，就能够获得相应的奖励。

2.完善绩效考核机制

（1）树立正确的绩效管理理念

裕胜4S店在绩效管理中存在的首要问题，便是管理理念的欠缺，这需要管理者通过学习不断完善和进步。基于此，4S店管理者当务之急便是要明确绩效管理的目的，以及在绩效管理的过程中给予什么样的支持，才能确保公司中的每一名员工得到公平公正的待遇，公司才能有序化发展。

公司的管理者，尤其是中高层管理者应当树立先进的绩效管理理念，并不断完善自己在绩效管理方面的知识储备。具体体现在：管理者应当秉着公平公正的态度和理念，在對售后维修部的员工进行绩效考核的过程中做到无差别化，不对任何员工有特殊照顾。只有这样，才能够让那些工作积极努力的员工得到相应的回报。同时，也能够敦促和提醒那些平时在工作中存在倦怠行为的员工，让他们积极改掉自己的缺点，全身心地投入到工作当中，最终帮助公司发展壮大。

（2）健全绩效考核机制

裕胜4S店售后维修部的绩效考核机制不健全，主要问题有3点：绩效评估指标单一，绩效评估过程简单粗暴，以及没有进行全员考核。针对这些问题，同时结合该店自身发展的特点，推荐公司使用KPI的绩效考核方式。

对于维修部门来说，原来的绩效考核指标只有2个，即车辆返修率指标和超时指标。这2个指标中只要有一项不合格，这台车辆的提成就会被全部扣除。这样的考核方式不足以全面体现员工在工作中的状态，也不能体现公平性。

（待续）